Как принципы “бирюзового” управления реализуют в россии

Бирюзовость внутренняя

Как выявить, действительно ли компания бирюзовая? Ниже разберем принципы, которыми руководствуются «тиловые» команды во внутренних вопросах.

• Самоорганизация команды и каждого ее члена вместо иерархии; сведение всех связей к горизонтальным. Все равны, каждый делает свой кусок общей работы, которая поделена на зоны персональной ответственности. Упразднены привилегии и статусность отдельных сотрудников, включая владельцев и топ-менеджеров. Не должно быть преград в коммуникации между ними и самыми младшими сотрудниками компании.
• Обязателен матчинг общей цели команды с личной целью каждого сотрудника. Только пока они совпадают, возможна открытость, сильная внутренняя мотивация и гармония. Иногда планирование встает с ног на голову — часто цели компании подстраиваются под цели членов команды (если эти цели про бизнес, рост и продуктивность). Если матчинг нарушен, человек, как правило, сам быстро отваливается от команды, происходит естественный процесс обновления.
• Эмоциональная открытость. Люди искренне делятся своим восторгом, переживаниями, мнением. Зачем молчать о том, что в тебе вызывает отклик? Для всех выгоднее и продуктивнее делиться эмоциями. В случае позитивных — выразишь поддержку коллеге. При негативных — проблемы эффективнее решатся, если их не замалчивать.
• Доверие. «Когда каждый на своем месте, когда у нас общие цели, когда мы эмоционально открыты друг другу, я тебе полностью доверяю. Нет причин этого не делать». Поэтому сведен к минимуму контроль над сотрудниками, не применяются штрафы, отпадает надобность в бюрократических приказах, бюджетах для галочки.

Инсайт 2. Такие вещи, как человекоцентричность, тактичность в отношениях и искренность, не равны бирюзовости. Это смежные ценности, да. Но бирюзовость требует высокой степени осознанности и самоорганизации. 

Очень многие люди к самоорганизации не готовы. И, попадая в «тиловую» структуру, начинают вести себя из разряда «дорвались» — расслабляются, факапят сроки и задачи, необоснованно повышают ЧСВ. Всю жизнь работали в условиях планов и иерархии, а тут — свобода и анархия, главное, с другими хороший коннект поддерживать.

Так вот нет. Бирюзовость человека проявляется и познается в работе, а не в личных отношениях. В первую очередь, это форма управления, к которой надо быть готовым.

Принципы бирюзовой организации

1. Эволюционная цель

Это понятие шире термина «миссия». Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд.

Бирюзовые компании отказываются от того, что мешает целям, даже если это снижает заработок. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества.

2. Целостность

Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.
Бирюзовая компания – это единый живой организм, где каждый работник важнейший орган. Поэтому все правила, рекомендации или запреты появляются только по общей инициативе, а не сверху.

3. Самоуправление

Классической вертикали власти в бирюзовой организации вы не найдёте: начальники не отдают распоряжений, а у подчинённых есть свобода, чтобы проявить себя.

Здесь никто не даёт исполнителю инструкций сверху. Сотрудник самостоятельно ставит себе задачи и несёт за это ответственность. Каждый сам себе начальник с гибкими полномочиями.

Контроля над работой извне тоже нет, но можно получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому они не обязаны согласовывать действия ни с кем.

Цветные организации — от красного к бирюзовому

Причина невероятного технического прогресса 20–21 века — современные организации как формы сотрудничества. Клер Грейвз — американский профессор и доктор психологии — в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики: человек в своем развитии поднимается по условной «лестнице», каждой ступеньке которой Грейвз присвоил свой цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу — консультант и бизнес-тренер — перенес этот подход в контекст управления организациями. За свою историю человечество неоднократно изобретало новые модели объединения усилий. Таким образом организации во всем мире прошли через семь стадий, пять из которых можно наблюдать и сейчас:

Бирюзовая — последняя и самая совершенная стадия. Это — «организации будущего», или «живые организации»; компании с завидными темпами роста и финансовыми успехами. Их сотрудники чувствуют себя хорошо и комфортно, потому что их ценят, у них много свободы в принятии решений, они могут проявлять творчество, и, наконец, их работа осмысленна.

Важно понимать, что резкие переходы из оранжевого в бирюзу — невозможны, потому что нужна серьезная перестройка всего общества. А вот «позеленеть» бизнес вполне может себе позволить

3 признака компании бирюзового уровня

1. Эволюционная цель, стремление позитивно влиять на общество и мир. Это отличает бирюзовые компании от большинства других, чья цель — максимизация прибыли. Примеры эволюционных целей:  «Помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными» – Buurtzorg, здравоохранение. Или: «Использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса» – Patagonia, производство одежды.

2. Самоорганизация, при которой каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза и вырабатывается групповое решение. В организациях такого типа очень плоская структура. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд.

Например, в Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, в каждой команде не более 12 человек. У них формально нет менеджеров. Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах.

3. Целостность, которая заключается в том, что люди не разделяют работу и жизнь, это части одного целого. Например, они могут взять детей или собак на работу, одеваться и оформлять рабочее место по своему желанию. В классических компаниях работодатель просит оставить личную жизнь за порогом офиса и быть максимально производительным ресурсом. Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами.

Юрий Кардаш, сооснователь «Гаряча планета» 

«Помню, как 2 года назад мы на собрании объявили, что отныне нет руководителей, потому что мы становимся бирюзовой компанией. Наша компания была относительно прогрессивных взглядов, но такого никто не ожидал. Все были в шоке. У нас с партнером был большой страх перед изменениями, но мы решили рискнуть. Мы ожидали, что будет полный хаос, но этого не произошло. Да и вообще мало что изменилось. Изменились формальные правила, но привычки и мышление не меняются в один момент. Со временем все заработало так, как пишут в книге, и теперь кажется, что так было всегда.

«Я прав, потому что я — руководитель, собственник, а ты — работник, поэтому должен слушаться», — такой подход очень похож на рабство. В обычных компаниях это возможно, в самоуправленческих — нет. Признаюсь, мне было очень трудно изменить себя, ведь по старой привычке хотелось каждому дать совет и поучить.

Приятно видеть возле себя людей, которые сами принимают решения, берут на себя ответственность, не боятся ошибаться (особенно если они такого до этого не делали). Что-то меняется внутри, и они уже никогда не будут такими, как раньше».

Что такое «бирюзовые организации»

В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.

Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.

В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.

Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.

В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.

Справка

7 примеров бирюзовых организаций

1. Международная компания энергетического сектора Applied Energy Services — 40 тысяч сотрудников.

2. Международная компания, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга, BSO/Origin — 10 тысяч сотрудников.

3. Buurtzorg – компания из Нидерландов, специализирующаяся на уходе за больными — 7 тысяч сотрудников.

4. Немецкая школа Evangelische Schule Berlin Zentrum — 1,5 тысячи учеников.

5. Французские литейные цеха и мастерские Fonderie et Ateliers du Vimeu — 500 сотрудников.

6. Американский производитель пищевой промышленности Morning Star — от 400 до 2400 сотрудников.

7. Американский продавец и производитель готовой одежды Patagonia — 1350 сотрудников.

Мифы о “бирюзе”

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков “бирюзы” можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: “Раз все равны, то нет никакой структуры”. Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать “место”, из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке “Точка”, который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое

Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Бирюзовая структура управления

Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:

Общедоступность информации о компании. Общая цель, механизмы ее достижения и даже история компании ― любая информация должна быть доступной для сотрудника. Прозрачность и достоверность исходных данных ― важная составляющая оптимизации бизнес-процессов.

Открытость. В бирюзовых организациях каждый сотрудник вправе высказать свое мнение и видение определенной ситуации. Его мнение будет непременно учтено и принято к рассмотрению.

Свобода в корпоративной культуре. Отсутствие жесткого графика, четко обозначенного рабочего времени и дресс-кода ― бирюзовые компании создают комфортные условия работы для своих сотрудников. Некоторые организации позволяют оставаться работникам на ночь в офисе или уходить в удаленный формат работы. Более того, в бирюзовых компаниях есть все условия для отдыха и развития творческого потенциала.

Комфортная организация рабочего пространства. Каждый сотрудник вправе организовать свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Хочешь работать вместе со своей кошкой? Нет возможности оставить дома ребенка? Хочется работать в пижаме? В бирюзовых организациях каждый вправе создать для себя наиболее удобное пространство. Чаще всего в таких компаниях есть комнаты для отдыха, кухни и даже спальни.

Отсутствие наказания. Вместо штрафа, взыскания и общественного порицания ― работа над ошибками и коллегиальная поддержка

Это важно для эмоционального здоровья сотрудника и, как показывает практика, работает гораздо эффективней, чем метод кнута. 

Разделение на команды. Такой механизм помогает гораздо быстрее и эффективнее выполнять задачи

Кроме того, команды часто берут на себя выполнение определенной обязанности ― соответственно, весь коллектив успевает выполнить больший объем работы.

Отсутствие карьеризма. Какой смысл стремиться к власти, если каждый сотрудник ― сам себе начальник? Для организации с бирюзовым управлением важна не ее позиция на рынке, а общая идея и миссия, поэтому в продвижении по карьерной лестнице как таковой необходимости нет.

Наставничество. В бирюзовой компании нет директора или руководителя, но есть наставник, который делится своим опытом с коллегами, помогает им найти оптимальные решения и наталкивает на рациональные способы достижения тех или иных целей.

В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса

Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.

Недостатки бирюзовой организации труда

Как уже упоминалось ранее, бирюзовые компании обладают и рядом существенных недостатков, что мешает повсеместному внедрению таких принципов управления персоналом и бизнесом. В частности, к существенным недостаткам бирюзовых организаций можно отнести следующие их особенности:

• Сложность внедрения бирюзовых методов работы с персоналом. Устоявшиеся компании, тем более — крупные корпорации, могут испытать огромные потрясения при попытке изменить общую концепцию управления персоналом, что вызовет значительный хаос в рамках их работы. Поэтому переход всегда будет болезненным и сложным.
• Невысокая эффективность в кризисных ситуациях. Авторитарное управление, которое недопустимо в бирюзовых компаниях, может иметь пользу в случае экстренных ситуаций, в то время как в бирюзовых компаниях далеко не всегда может иметься такой уровень самоорганизации работников. В то же время, ничто не мешает сотрудникам бирюзовой компании самим выбрать ответственного за регулирование и координацию их деятельности человека на случай подобных обстоятельств.
• Неприменимость в простых работах. Если деятельность простых сотрудников заключается в выполнении одинаковых рутинных задач, а сам человек является низкоквалифицированным работником и просто, фактически, рабочая сила используется для выполнения примитивных задач, то бирюзовая организация не принесет компании практически никакой пользы. Актуальными они являются преимущественно там, где есть хоть какая-то возможность профессиональной самореализации, внедрения и разработки качественно новых процессов и участия в разных сферах деятельности бизнеса.
• Риски злоупотреблений. Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. Это действительно значительный риск. В то же самое время, в современных бирюзовых компаниях от таких работников избавляются непосредственно сами сотрудники — никому в команде не выгодно работать за какого-то человека и держать его при себе, когда он сам ничего не дает взамен.

Необходимость соблюдения фактических требований законодательства. Для Российской Федерации использование бирюзовых методик в компаниях в полной мере невозможно. Для выполнения требований законодательства, на предприятии должны быть распределены формальные роли сотрудников, должны действовать определенные нормативно-правовые акты и иные документы, затрудняющие фактическое полноценное исполнение всех основных принципов деятельности бирюзовых корпораций.

Как можно понять, многие негативные факторы работы бирюзовых компаний и риски могут быть нивелированы за счет комплексного подхода со стороны самих работников и без какого-либо строгого административного регулирования. Однако их все равно следует учитывать при внедрении новых методик взаимодействия руководства с персоналом.

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.

Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.

Термин бирюзового управления в 2014 году предложил бизнес-консультант Фредерик Лалу. Конечно, организации с таким менеджментом были и раньше, но именно Лалу разделил управленческие модели по разным классификациям. Вот как это случилось.

В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Уровни Грейвза, спиральная динамика

Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.

Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:

• бизнес работает с оглядкой на каждого сотрудника и на благо общих целей;
• высокое качество продукта или услуги на выходе;
• оперативное достижение поставленных задач;
• отсутствие иерархической пирамиды для принятия решений;
• прозрачность и открытость любой информации о компании;
• комфортные условия работы для каждого сотрудника;
• возможность реализации творческого потенциала и нахождение нестандартных путей решения определенной задачи;
• свободный рабочий график и отсутствие дресс-кода;
• высокая продуктивность и самоорганизация.

Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».

В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.

В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:

• отсутствие четкого тактического планирования;
• отсутствие инструкций и должностных обязанностей;
• сложности с поиском «идеального» работника;
• высокий риск принятия неверного решения;
• отсутствие профессионального сорсинга при принятии человека на работу;
• отсутствие централизованного управления в кризисных ситуациях.

Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.

Потенциальные риски

Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:

1. Без хаоса не обойтись. В бизнесе, построенном на бирюзовых методах управления, нет места четкому тактическому планированию. Поэтому просчеты в финансовых отчетах, задержки с выполнением поставленных задач являются вполне обычными явлениями. Главное, чтобы подобные нюансы не сказывались на репутации компании, ее глобальных показателях и атмосфере в коллективе.
2. Сложно уволить человека и избежать конфликта. Руководителю, привыкшему к традиционным методам управления, будет сложно урегулировать конфликт с работником, который систематически не выполняет обязанности, которые он сам же и взял на себя. Дело в том, что в бирюзовых организациях нельзя так просто уволить человека. Но в то же время можно принять коллективное решение, если тот или иной сотрудник систематически подводит всю команду.

Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.

Примеры бирюзовых компаний

Самые яркие примеры бирюзовых компаний – это необязательно организации, созданные в XXI веке. Некоторые из них появились даже ранее, и это было скорее интуитивно, чем по оговоренному плану:

• Buurtzorg. Компания, занимающаяся уходом за людьми на дому. В ней нет вертикали. Вместо этого – управление, осуществляемое всей командой в 10-12 человек, состоящей полностью из медицинских сотрудников.
• Valve. Разработчик и издатель игр, где сотрудник имеет право сам выбрать, над каким проектом ему работать дальше. Делает все интересно – специалист забирает свои вещи в новый отдел вместе со столом.
• AES. Энергетическая компания, у которой ценности стоят выше потенциальной прибыли. Даже если поступает выгодное предложение, способное принести миллиарды, будет принято решение об отказе в сотрудничестве, если один из пунктов договора будет вступать в противоречие с принципами компании.

Может ли эйчар влиять на перемены

Может ли эйчар быть драйвером перемен? Однозначно — да. Эйчар управляет человеческими ресурсами, не исключая и руководство. Он может инициировать изменения в компании и двигать процессы. Его задача — чутко улавливать настроения и знать, в какой момент развития организации можно «продать» те или иные идеи.

Раньше в организациях было четкое разделение:

• кадровик,
• рекрутер,
• тренер.

Сегодня необходим универсальный эйчар, как сейчас модно говорить – евангелист, который не только знает все тонкости HR-работы, но и коррелирует свои действия с бизнес-задачами,выполняя роль бизнес-партнера, а не исполнителя. Его задача — инициировать и внедрять свое видение развития компании.

Сегодня эйчар должен быть стратегом и задавать себе вопросы:

• Что это даст?
• Сколько будет стоить?
• Какую пользу принесет в будущем?

Мини-кейс. Двигать перемены может любой член команды

По инициативе нашего сисадмина была запущена экологическая программа в нашем головном офисе и торговых точках — раздельный сбор мусора. Идея этой инициативы заключалась в экологическом подходе к рабочим процессам, ксвоему рабочему месту, и в конечном счете, к разумному потреблению природных ресурсов — не только брать у планеты, но и заботиться о ней.

Сисадмин предложил изменения руководству компании, привел экономические аргументы и выгоды от раздельного сбора и последующей утилизации через специализированные компании.

Как автор экологического проекта он разговаривал с каждым, чтобы мотивировать людей соблюдать новые правила. И всё получилось.

Но тут важно не просто приходить с горящими глазами и говорить о своих идеях, нужно быть подготовленным и говорить на языке бизнеса

Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников

Когда в компании немного людей, вполне можно быть самоуправляющейся командой, но важно понимать, что при масштабировании такой подход сохранить будет крайне сложно. Особенно если будет выстраиваться иерархия, а на ключевые позиции будут наняты токсичные люди, которые приходят не решать задачи бизнеса с наименьшими потерями, а приносят с собой на работу собственное эго, которое нужно защищать

Руководителю компании, о котором я писала выше, потребовалось несколько лет, чтобы решиться уволить токсичный топ-менеджмент из компании и отпустить бразды правления, лишь тогда у него появился шанс на другой стиль управления.

Кому подходит бирюза

Все чаще компании под влиянием руководства и при поддержке владельцев или членов правления перестраиваются на бирюзовый уровень управления. Причем ни сфера бизнеса, ни размеры, ни географическая и культурная среда не играют особой роли для такой трансформации.

Однако нужно помнить, что бирюзовая форма построения бизнеса не избавит от всех проблем. Поэтому при выборе методик управления, стратегий координации и администрирования не следует кардинально трансформировать бизнес в соответствии с теми или иными типами компаний. Переход и реорганизация должны быть взвешенными, продуманными до мелочей и подходить конкретной компании.

Справка

7 примеров бирюзовых организаций

1. Международная компания энергетического сектора Applied Energy Services — 40 тысяч сотрудников.

2. Международная компания, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга, BSO/Origin — 10 тысяч сотрудников.

3. Buurtzorg – компания из Нидерландов, специализирующаяся на уходе за больными — 7 тысяч сотрудников.

4. Немецкая школа Evangelische Schule Berlin Zentrum — 1,5 тысячи учеников.

5. Французские литейные цеха и мастерские Fonderie et Ateliers du Vimeu — 500 сотрудников.

6. Американский производитель пищевой промышленности Morning Star — от 400 до 2400 сотрудников.

7. Американский продавец и производитель готовой одежды Patagonia — 1350 сотрудников.

BPM в бирюзовых организациях

Современные компании охотно используют возможности BPM для проектирования эффективных решений и преодоления разногласий. Так, в командах компании Buurtzorg нет руководителя, соответственно, никто не распоряжается и не выносит окончательное решения. Вместо этого участники используют собственную методологию выработки решений.

В компании Morning Star также разработан универсальный процесс разрешения конфликтов. Он применим к любым разногласиям, будь то столкновение различных мнений по поводу технического решения, межличностный конфликт или, например, вопрос оценки качества работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо.

Открытость

Руководитель открыт для сотрудников, задает пример и образ жизни. Рассказывает о себе, своей жизни. Открытость «бирюзовой» компании — это антипод страха. Почему люди и компании боятся быть открытыми? Потому что «не поймут» или «могут украсть», нужно защищать и прятать.

Предназначение — это то, что компания должна искать, как аутентичность. В мире много копировальщиков, подсматривают друг у друга, копируют, повторяют. Где творцы? Они как раз и становятся теми самыми «бирюзовыми», обретая свой уникальный путь. Миссия и цели компании пишутся не для красивого словца, не для инвесторов или клиентов. Миссия и цели рождаются предназначением. Это сильнейший инструмент. Каждый человек уникален, путь каждого уникален. Если человек нашел свое предназначение — он становится личностью. Компания — это объединение людей вокруг общей цели, это люди с общим предназначением. Конечно, если они «бирюзовые». Нужно искать себя, свою «колею». И предназначение надо воспринимать как инструмент, от него рождаются технологии, идеи, ценности.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Благодарность как инструмент

Это звучит странно, но это не меркантильное понятие. Это не про манипулирование, когда, исходя из корыстных целей, ты «натягиваешь» улыбку и благодаришь клиента, поставщика или кого-либо другого. Это про отношение.

Это тот посыл, который творит чудеса. Человек многие вещи делает подсознательно, благодарность — это то, что мы отдаем без мысли о том, а вернется ли нам? Клиент купил что-то в компании, в ответ наш искренний душевный посыл — в благодарности. Не потому, что так принято и это хороший тон. В благодарности заложены наши чувства и мысли на тот момент, когда мы благодарим. Ведь сотрудник в старой модели бизнеса поблагодарит, потому что так сказали «сверху», или потому что так делают все. О чем в этот момент он думает, что чувствует? Человек осознанный поблагодарит искренне, вложив туда свою любовь. Клиента не обманешь, все равно все чувствуется.

Благодарность — это как раз про зрелость и ту самую «бирюзовость», о которой мы говорим. Когда человек приходит работать в «бирюзовую» компанию, он обретает фундаментальные понятия, такие как: безусловность, нравственность, искренность. Человека не нужно учить быть благодарным, все это есть, когда есть фундаментальные базовые общечеловеческие принципы.

Похожие записи:

Подписные издания это развод? Проакции Рынки мебели в фошань, китай Как зарабатывают блоггеры в инстаграм: как стать блоггером и зарабатывать на этом деньги в инстаграмме, на чем зарабатывают блоггеры, с чего начать Договор дарения Какая начисляется зарплата в «пятерочке» на разных должностях в россии в 2021 году