Ценности компании — примеры. корпоративная культура

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.


Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

  • Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
  • Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
  • Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Пятая стадия. Сопровождать

Всем знаком принцип «испорченного телефона»: чем больше людей передают информацию друг другу, тем больше она искажается. То же самое происходит с корпоративными ценностями. В ходе обсуждения новых правил они постепенно трансформируются под влиянием различных факторов, одним из которых является личное отношение сотрудников. Со временем первоначальный смысл ценностей может существенно измениться. Однако не всегда этот процесс является негативным

Для руководителей важно отслеживать дальнейшую судьбу каждой ценности, чтобы понять, как влияют изменения на деятельность компании, и своевременно вносить коррективы

Эффективный инструмент мотивации – истории успеха на примере реализации какой-либо ценности, рассказанные высшим руководством. Такие истории служат источником вдохновения для сотрудников, поскольку подтверждают интерес руководителей к деталям их повседневной жизни. В одной компании вице-президент лично поблагодарил продавца, который помог клиенту за счет собственных средств и времени и тем самым на практике реализовал ценность «Неравнодушие». В другой компании руководитель линейного звена смог оптимизировать работу своего подразделения без дополнительных финансовых затрат благодаря модернизации ИТ-системы. Такой подход стал отражением ценности «Возможности в каждом из нас». Руководство выделило сотруднику материальное поощрение, а история его достижения была опубликована в корпоративной газете.

Корпоративные ценности – это незримая поддержка руководства. Сложно держать под контролем все бизнес-процессы, нереально предусмотреть нестандартные ситуации и управлять компанией с помощью только PR-отдела. Корпоративные ценности могут стать настоящим фундаментом корпоративной культуры компании и сделать ее сотрудников единомышленниками. Стремление к общим целям организует людей и способствует слаженной работе бизнес-процессов.

Построение иерархии ценностей

Наиболее действенным подходом к систематизации ценностей является построение их иерархии, так как он является самым действенным инструментом, позволяющим разработать внутриорганизационную идеологию в будущем.

Замечание.

В большинстве случаев, иерархия целей соответствует пирамиде потребностей – это возможно благодаря тому, что каждое предприятие является динамично развивающимся механизмом, все жизненные этапы которого подчинены определенным законам.

В общем, иерархию ценностей возможно представить тремя уровнями:

Первый уровень иерархии – представлен ценностями, достижение которых важно для обеспечения стабильной жизнедеятельности организации, он приблизительно соответствуют первому уровню потребностей. Ценности, представленные на этом уровне:

  • Легкость в управлении – обеспечение устойчивого развития, порядка и прогнозируемости деятельности организации. На данном уровне существует необходимость в обеспечении принятия качественных решений и умение их реализовывать. Предприятие должно как можно более оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней средах.
  • Улучшения качества – это способность предприятия оперативно разрешать возникающие перед организацией проблемы и удовлетворять возникающие у сотрудников, собственников, клиентов и поставщиков потребности. В случае, если данные условия выполнены не будут, деятельность фирмы становится практически невозможной.
  • Обеспечение стабильного развития – необходимо для стабильного функционирования и роста организации. Достигается при помощи приобретения новых потребительских свойств и отказа от действий, доказавших свою неэффективность.

На втором иерархическом уровне представлены цели достижение которых носит прикладной характер, а сами ценности критически важны для успешного функционирования предприятия.

Третий уровень представлен идеалами, которые важны для владельцев и менеджеров фирмы. Речь идет о ценностях, которые выходят за рамки определенного бизнеса. Это могут быть интересы государства, общества, территории, какой – либо отрасли, а также духовные и нравственные аспекты. Данный уровень присущ тем организациям, владельцы которых видят смысл не только в собственной жизни, но и в чем-то большем.

Замечание

Система ценностей, которые определяют дальнейшую судьбу организации, являясь основой для формирования идеологии.

Как «не съесть стратегию на завтрак»

Все мы помним знаменитую фразу Питера Друкера, произнесенную на заседании по развитию компании Ford: «Культура съедает стратегию на завтрак». С ее помощью Друкер хотел подчеркнуть, что компания может иметь самую крутую стратегию, зафиксированную на бумаге, но, если люди внутренне не разделяют эти принципы, никаких стратегических целей организации не достичь. 

Если ее ценность — скорость, то сотрудники работают быстро, если ценность — педантичность, скрупулезно. Исходя из ценностей, строится мотивационная политика компании в отношении персонала, когда руководство сообщает сотруднику, за что его могут вознаградить, а что является его зоной роста.

Если компания только заходит на территорию разработки ценностей, она должна прояснить для себя, что для нее важно. Эту работу можно провести, задав людям несколько вопросов

Как вы думаете, что такое ценности для организаций? А почему важно, чтобы у организации были ценности? Что принципиально важно для успеха нашей компании или ее будущего? Что является ключевым для наших продуктов и услуг? Какими качествами должен обладать сотрудник нашей компании? Как в нашем случае такая ценность будет звучать? 

Далее ценности необходимо заземлить, задав сотрудникам вопрос: а как поступают люди, которые исходят из этих ценностей? И тогда у организации появляются поведенческие индикаторы для персонала

Адресуя сотрудникам важность этих поведенческих индикаторов, лидеры компании стимулируют их обращать внимание на ценности. Когда люди понимают и принимают ценности и принципы компании, они с удовольствием действуют исходя из них. 

Но наличие высоких ценностей, упакованных в форму красивой книжки, еще не означает, что они будут хорошо приняты в коллективе и будут жить

Частая ошибка руководителей заключается в том, что они не придают важного значения самому процессу интеграции ценностей и не вовлекают в него своих людей. Очень важно также иметь работающий план внедрения этих ценностей. 

Для его разработки лидер может пойти таким путем: собрать команду топ-менеджеров плюс руководителей уровня минус один-два и задать им несколько центральных вопросов.

  1. Что мы должны сделать, чтобы наши корпоративные ценности были разделены каждым сотрудником? Благодаря этому вопросу удастся сформировать ключевые фокусы внимания.
  2. Что может помешать нам внедрить ценности в нашей организации? Это могут быть проблемы в мотивации персонала, невыстроенных коммуникаций с сотрудниками или, например, непонимания людьми сути ценностей. 
  3. Что мы должны предпринять, чтобы внедрить ценности в нашу компанию? На основе предложенных мер можно формировать план. И если он разрабатывается командой, состоящей из топ-менеджеров и руководителей функций, то они уже априори являются носителями корпоративных ценностей и могут активно продвигать их внутри компании. Через полгода-год после старта процесса внедрения проектов развития вы увидите результаты в виде трансформации корпоративной культуры и принятия командой ценностей как своих. 

Как они определены?

Корпоративные ценности могут быть включены в формулировку миссии или может быть написано отдельное заявление об этих фундаментальных ценностях. В любом случае, процесс должен начаться с мозгового штурма.

С этой целью собрание приглашается группе людей, которые понимают и включают функции, которыми они хотят, чтобы компания была известна..

На этой встрече может быть основатель, генеральный директор и другие менеджеры компании, но мы не должны забывать включать также некоторых ключевых сотрудников, таких как лучший продавец, самые уважаемые менеджеры или лучший дизайнер.

Каждого участника просят составить список того, что, по его мнению, являются или должны быть ценностями компании. Вы можете начать и направить процесс с такими вопросами, как:

— Какие корпоративные ценности будут резонировать с нашими клиентами?

— Какие принципы должны руководствоваться нашим выбором?

— Какие вещи мы хотим, чтобы компания была известна??

— Как наши ценности будут отличать нас от конкурентов?

— Какие качества мы ценим в сотрудниках??

Вот несколько примеров фундаментальных ценностей, среди которых вы можете выбрать следующие:

— надежность.

— консистенция.

— лояльность.

— Открытый разум.

— эффективность.

— обязательство.

— честность.

— Хорошее настроение.

— креативность.

— оптимизм.

— инновация.

— положительность.

— Дух приключений.

— страсть.

— мотивация.

— настойчивость.

— уважение.

— патриотизм.

— фитнес.

— энвайронментализм.

— образование.

— Служба другим.

Как видно, существует множество типов фундаментальных ценностей, поэтому следует выбирать те, которые подходят для организации..

Определить корпоративные ценности

Хотя некоторые организации могут явно делиться своими корпоративными ценностями, лучший способ определить эти ценности — наблюдать за их поведением в бизнесе..

Конечно, ни одна компания не будет публиковать негативные корпоративные ценности, но вы можете судить о том, что действительно лежит в основе миссии компании, изучая, как она действует, когда она действительно имеет значение..

Корпоративная ценность верна только в том случае, если она оказывает активное влияние и если компании удается жить в соответствии с ней, по крайней мере, большую часть времени. Для компании возможно работать с сильными корпоративными ценностями, не осознавая этого.

Значения для подражания

Необходимо учитывать, что ценности компании — это не просто внутреннее дело, ограниченное обязательным разделом в руководстве для сотрудников, которое почти никто не читает и не помнит.

Необходимо убедиться, что сотрудники знакомы с корпоративными ценностями. Они должны установить ценности, которые сотрудники могут реализовать, а также предоставить им инструменты и стимулы для этого.

Ценности имеют цель

Они не должны быть просто списком общих идеалов. Они должны быть конкретными для компании и соответствовать их целям.

Например, хотя для технологической компании может не иметь смысла стремиться к справедливости, приверженность частной жизни будет иметь важную цель..

Значения являются опциями

Вместо того, чтобы рассматривать ценности как убеждения, они должны рассматриваться как варианты. В конце концов, большинство компаний скажут, что считают важным обслуживание клиентов..

Что отличает компанию от других, так это решения, принимаемые во имя обслуживания клиентов. Это может означать, что для ответа на запросы по электронной почте необходимо выделить 24 часа и инвестировать в персонал и инструменты, чтобы сделать это возможным..

Стоимость стоимости

Значения имеют внутреннюю стоимость. Будьте уверены, что готовы защищать корпоративные ценности компании, даже когда их проще или дешевле игнорировать.

Если компания намеревается взять на себя обязательства по обеспечению устойчивости, она должна использовать экологически чистые материалы, даже если это решение снижает ее прибыль. Значения, которые ничего не стоят, не стоят того.

Ценности требуют действий

Верования без действия — просто пустые слова. Например, если говорят, что компания ценит инновации, невозможно подавлять сотрудников с менталитетом «это так, как всегда». Вместо этого вы должны активно поощрять и рассматривать новые идеи.

Значения вне времени

Хотя практика и стратегии компании могут со временем меняться, корпоративные ценности должны быть постоянными.

Вы должны выбрать ценности, которые можно поддерживать, независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкурентных преимуществ или корпоративных тенденций..

Как внедрить корпоративные ценности?

Продуктивность, достижение результатов напрямую зависят от того, насколько сотрудникам комфортно трудиться в существующей корпоративной культуре. Очевидно, что хорошо работают довольные, вовлеченные люди, которые сами искренне хотят вкладывать силы в работу. Насильно заставить выкладываться на работе — невозможно. Такая деятельность превращается в ненавистное рабство и приносит только плачевный результат.

Для продуктивной работы и развития необходимы:
● внутренняя пропаганда – грамотная, ненавязчивая, но действенная,
● схема материальной и нематериальной мотивации сотрудников,
● отлаженная внешняя и внутренняя коммуникация,
● обратная связь и контроль,
● тренинги, тимбилдинг, командообразование.

Путь долгий, кропотливый, т.к. труднее всего приживается то, что человеку преподносят извне. Новые ценности и нормы невозможно ввести приказом. Для получения результата, необходимо принять ценность в качестве своей собственной и дальше руководствоваться ею в работе, сформировать новый социальный и профессиональный стандарт.

Корпоративные ценности качественно прокачиваются на тренингах: командообразующих, лидерских, коммуникативных.

Тимбилдинг решает hr-задачи комплексно. Адаптированная программа позволяет выстроить эффективную командную работу, зарядить лидеров, настроить правильные межличностные отношения. Механика тимбилдинга, выстроенная индивидуально под ценности, стандарты конкретной компании, формирует понимание необходимости корпоративной культуры, корпоративных ценностей.

Участники овладевают практическими навыками командообразования, лидерства, эффективной коммуникации. Оценивают персональные качества сослуживцев, соотносят их с личными и принятыми в компании моральными и этическими принципами поведения.

В результате, за короткое время, бизнес-стандарты, нормы становятся не навязанными, а собственными профессиональными установками, которые успешно транслируются в дальнейшую работу.

Сильная корпоративная культура:
➢ предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
➢ делает возможной эффективную коммуникацию;
➢ способствует принятию продуктивных решений;
➢ снижает затраты на контроль;
➢ мотивирует, стимулирует сотрудников;
➢ повышает лояльность персонала;
➢ благоприятствует эффективному командообразованию.

Целенаправленное развитие и поддержание в компании дружественной атмосферы, прозрачные отношения, позитивный подход к решению вопросов и внутренних проблем — это путь развития, новая реальность, эффективная система бизнес-координат.

«Именно ценности упорядочивают людей, и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов». К. Бланшар, из книги «Ценностное управление».

Искренне ваш,
Тим Тимыч.
Консультант проектаНовая Реальность.

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

  • понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
  • осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
  • стиль общения, методы коммуникации;
  • осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
  • отношения между людьми в коллективе;
  • традиции;
  • нормы и принципы;
  • корпоративную трудовую этику;
  • систему мотивации;
  • внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
  • распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах. 

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам. 

Шаг 3. Для каждой выбранной корпоративной ценности пишем правила и стандарты поведения для сотрудников

После выделения корпоративных ценностей необходимо перевести их на уровень конкретных действий сотрудников, чтобы заявленные корпоративные ценности не стали просто красивой декларацией или данью HR-моде. Для внедрения ценностей организация разрабатывает под каждую ценность правила, призванные управлять повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Например, для освоения такой ценности как “скорость” в компании COZY HOME были установлены внутрифирменные стандарты действий сотрудников с привязкой их ко времени: ответ на входящее письмо в течение восьми рабочих часов с момента получения; срок подбора сотрудника на вакантную должность — 10 рабочих дней; прохождение базовой программы обучения в полном объеме сотрудниками магазинов — один календарный месяц с момента назначения соответствующих онлайн-курсов и так далее.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея – привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента

Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес

Что такое корпоративные ценности

Ценности для любой компании — это базовый элемент ее корпоративной культуры. Они во многом определяют правила и нормы поведения и сильно влияют на то, как поступают сотрудники: взаимодействуют с партнерами, подрядчиками, клиентами и коллегами. Но ценности — это не личностные характеристики сотрудников, а проявленные и формализованные идеи и принципы, за которыми стоит команда. Устойчивые компании с ценностями, вокруг которых строится вся деятельность, обладают осознанностью и идеологией. 

Если ценности не проявлены и не формализованы или в этом направлении вообще не ведется работа, то их попросту нет. Каждый сотрудник исходит из своих принципов и делает по-своему — в результате никто в команде не может рассчитывать друг на друга, коммуникации и командное взаимодействие затруднены, и в конечном итоге общая эффективность бизнеса находится на низком уровне. 

Когда во время своего визита в Лас-Вегас я посетил компанию Тони Шея, то быстро понял, почему он известна на весь мир и развивается такими темпами

Как только я вошел в офис Zappos, мне сразу же стало казаться, что я здесь самый главный человек: от самого входа, где меня встречал представитель службы безопасности, до кабинета высшего менеджмента компании, все при виде меня тут же вскакивали, начинали невероятно дружелюбно общаться, дарить подарки и проявлять большое внимание. . Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем

В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями

Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем. В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

  1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников. 
  2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие. 
  3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
  4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. 

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

«Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
«Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения. 
«Афина»

Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией. 
«Дионис»

Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость. 

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Первая стадия. Увидеть

На этой стадии руководители формулируют для себя те факторы, которые принципиально отличают компанию от всех остальных и являются конкурентным преимуществом. В соответствии с этими факторами создается черновой вариант корпоративной идеологии, которую должны разделять все сотрудники компании. Разработка ценностей требует от руководителей высокого уровня осознанности, чтобы создать модель корпоративных ценностей и выразить через неё свое восприятие миссии компании. При этом созданные слоганы в большей степени ориентированы на будущее, каким его видят руководители. В то же время сотрудники могут воспринимать деятельность и перспективы компании совершенно иначе. Чтобы достичь согласованности восприятия, необходимо создать модель, которая на 1/3 отражает текущие ценности компании, а на 2/3 ее стратегические задачи. Если этого не сделать, то многие сотрудники просто не смогут воспринять новые ценности.

Второй важный момент: посмотреть на компанию глазами сотрудников и понять их приоритеты. В противном случае дальнейшая деятельность будет напоминать стрельбу с закрытыми глазами. Возможно, сотрудники примут новые ценности и начнут применять их на практике, однако это будет случайно, а значит, непредсказуемо. Поэтому руководитель должен провести небольшое исследование, чтобы:

  • получить от сотрудников обратную связь по восприятию особенностей работы в компании;
  • диагностировать ценностные ориентиры работников.

Обратная связь позволяет оценить реакцию сотрудников на предложенную модель корпоративной идеологии. Бывает, что компания декларирует своей главной ценностью людей, которые работают на ее благо. Однако в результате анкетирования выясняется, что сотрудники не чувствуют своей значимости из-за невозможности профессионального развития и недостатка внимания к своим потребностям. В этом случае слоган о ценности людей для компании будет встречен с унынием и скептицизмом

Поэтому увидеть компанию глазами сотрудников очень важно

Вторая часть исследования помогает настроиться на одну волну с подчиненными. Это позволит руководству эффективнее доносить свои идеи

Понимание того, что для людей действительно важно, поможет сформулировать преимущества работы в компании в соответствии с их приоритетами. Если основной ценностью для сотрудников является «Стабильность», то «Инновационность» как одна из корпоративных ценностей вызовет настороженность и сопротивление

Скорее всего, люди увидят в инновационности угрозу своему стабильному положению. Зная об этом, руководство может на примерах доказать, что совершенствование методов работы обеспечит организации конкурентоспособность, а значит, сотрудникам гарантированы стабильность и устойчивость.

Как создать правильную миссию?

Условно обозначим два подхода к созданию миссии компании: широкий и узкий.

Широкий подход подразумевает миссию как философию и главное предназначение деятельности компании. Миссию доносят с помощью ценностей, принципов и действий.

Узкий подход раскрывает призвание компании, описывает ее главные отличия от конкурентов. Миссия в этом случае несет в себе информацию, которая определяет стратегию компании и ее реализацию. 

Правильно сформулированная миссия компании отвечает на следующие вопросы: 

  • Почему компания существует?
  • Кому она хочет помочь?
  • Как она намеревается это сделать?

Формирование миссии позволяет:

1. Решать проблемы управления.

2. Осуществлять SWOT-анализ компании (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). 

3. Объединять разные отделы / филиалы в компании.

4. Мотивировать персонал достигать общих целей.

5. Правильная миссия служит основой для позитивного имиджа компании. 

5 миссий известных компаний

Миссия Nestle: «Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей».

Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

Миссия Twitter: «Мгновенно соединять людей повсюду».

Миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на Земле».

Миссия IKEA:«Улучшение повседневной жизни каждого».