Содержание
- Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду
- Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент
- Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности
- Строим мост к новому миру и прорабатываем историю
- Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности
- Готовим сценарии будущего
- Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть
Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду
Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.
Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:
Целеполагание — мыслим масштабно
Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.
Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.
Экономика инноваций
До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций
Харизматичный лидер как ролевая модель
Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»)
Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа
Создание комфортной среды
Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.
Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.
Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент
В совместном исследовании, превратившемся в книгу «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров» Станислав Шекшня и Кирилл Кравченко пришли к интересному выводу. Как правило, генеральный директор, которого уволили спустя шесть условных месяцев после назначения, недоумевает: «Что такое? Почему? Ведь я все делал правильно!». Однако, по словам Станислава, выясняется, что всю свою предыдущую жизнь такой CEO работал в крупных публичных компаниях, в которых нет «живых» акционеров, которые по сути «приватизированы» CEO: есть начальник, с которым можно выстраивать отношения. А здесь правила игры другие.
Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell
В итоге человек проработал полгода, но не предпринял никаких усилий, чтобы выстроить коммуникацию с акционерами. Однако, это — работа CEO. Это должно быть одним из его приоритетов, на это нужно выделять время и ресурсы.
Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»
Отношения со стейкхолдерами нужно выстраивать. В этом и состоит рекомендация. Нужно встречаться. У нас, например, при смене команды образовался и новый совет директоров. Каждое его собрание посвящено отдельной теме, — бюджетированию, стратегии и так далее. При подготовке той или иной презентации происходит разнообразный диалог. Индивидуальные встречи, коллективные, предпоказы наработок. Ужины, в конце концов, тоже никто не отменял. Это прекрасный способ социализации. Никаких волшебных секретов я не знаю, что можно создать какую-либо онлайн-платформу, закинуть туда чат-бота и расслабиться. Таких способов, пожалуй, нет.
Нужно уметь сформулировать свою точку зрения, донести ее
Не менее важно услышать обратную связь. Потому что акционеры и члены совета – всегда уважаемые люди, со своими приоритетами и целеполаганием
Нужно уметь наладить с ними общую систему координат.
Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»
В России отношения с акционерами очень во многом успех определяют человека и личный успех CEO. На западных рынках транзакционная составляющая давно прописана: отношения регулируются различными кодексами, правилами и процедурами, — эти нормы всем понятны, есть устоявшаяся система отношений. У нас системы нет, либо она просто игнорируется или не соблюдается по каким-то другим причинам, причем, с обеих сторон. Поэтому на первый план выходят отношения.
Вторая вещь, которая отличает именно наш рынок, это то, что он – молодой. Все эти отношения только складываются. Профили людей, которые выступают собственниками и профили CEO —они очень разные: это – люди с абсолютно разным жизненным опытом и разными повестками. Поэтому нужно постараться понять повестку стейкхолдеров – что их реально интересует, чего они хотят
Причем, мне кажется, важно понять не только формально. То есть не только «я понял, какие запросы на меня падают, я буду их с какой-то регулярностью отрабатывать», нужно понять эту повестку и научиться ей отвечать, легитимизировать ее
И найти пересечения уже со своей собственной повесткой. Если повестки отличаются, а чаще всего это так и будет, но ты находишь их пересечения — это и есть основная составляющая успеха.
Общее правило, в котором сошлись все спикеры: нельзя допускать появления информационного вакуума между CEO и стейкхолдерами. Это нужно понимать точно так же, как в бытовом общении: чем меньше люди общаются, тем дальше расходятся зоны их интересов и понимания. Через полгода молчания повестки расходятся, капитализация падает, рейтинг CEO в глазах инвесторов — тоже.
Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности
Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:
Заработал — вложи
В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.
Затраты на экологию как увеличение издержек
Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.
Новый подход к заработку
Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.
Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.
Зеленая экономика
PepsiCo займется «устойчивым земледелием» и поддержкой фермеров
При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.
Строим мост к новому миру и прорабатываем историю
Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.
Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.
Экономика инноваций
«Быть в помощь»: как бренды выстраивают свою социальную роль
Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.
Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.
Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности
Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:
- внимательного взгляда на внешний мир;
- формирования рабочих гипотез;
- быстрого экспериментирования по их внедрению.
Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.
На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.
Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.
Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание
В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.
Индустрия 4.0
Co-media строгого режима: сферу развлечений и СМИ ждет цифровой перелом
Готовим сценарии будущего
Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.
Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.
Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.
Футурология
Словарь трендвотчера: что такое тренд и как он распространяется
Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть
Кирилл Кравченко и Станислав Шекшня отмечают в книге, что современный CEO обладает тремя главными качествами личности: любознательность, амбиция и страсть. Эти качества могут быть выражены в разной степени, но они должны быть. Но эти же качества, насколько всем хорошо известно, характеризуют предпринимателя.
Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell
Сами генеральные директора, которые приняли участие в нашем исследовании, относят эти качества к главным в своей личности, в личности коллег, на которых, по их мнению, стоит равняться. Отмечу лишь два момента.
Во-первых, сегодня, если генеральный директор – не предприниматель, ему будет сложно. Долго он не продержится.
И во-вторых, у каждого современного CEO соотношение между вершинами этого «треугольника», конечно, разное. Кто-то очень сильно увлечен тем, что делает, но, может быть, не такой амбициозный. У кого-то зашкаливает любознательность, но чуть меньше фокуса на том, чем он занимается. Здесь есть некий «закон перетекания энергии» — недостаток одного, может балансироваться наличием другого.
Но вот, что мы увидели: если у тебя совсем нет любознательности, ты совсем не амбициозный или тебя не интересует та сфера, в которой ты занят, то никогда не будешь хорошим CEO.
