«5 лет назад компании выбирали кандидатов, а сейчас наоборот»

Содержание

Пять ключевых трендов развития бренда работодателя

Аргументов в пользу поддержки бренда работодателя в 2021 году более чем достаточно. Однако какой вектор развития выбрать и где искать точки роста в этом сложном процессе?

Мы выделили 5 ключевых трендов, которые помогут вам укрепить текущее присутствие компании и даже вывести ее на новый уровень. В зависимости от стратегических целей организации бренд работодателя может строиться на одном или нескольких направлениях, дополняющих и усиливающих друг друга.

1. Инклюзия и разнообразие

Неслучайно этот пункт первый, поскольку разнообразие и инклюзия уже давно на слуху у HR-сообщества, однако конкретные действия предпринимают единицы компаний. А ведь чем разнообразнее команда, как в плане экспертизы, так и в плане происхождения и жизненного опыта, тем больше шансов у компании преуспеть на высококонкурентных рынках, где требуется сочетание сразу нескольких качеств: скорости принятия решений, креативности и инновационности, гибкости и клиенториентированности.

2. Wellbeing и забота о сотрудниках

Про благосостояние сотрудников задумались все работодатели без исключения. Кризис и тотальный карантин заставил пересмотреть сложившиеся ценности и выделить главные: здоровье и благополучие. В этом году сотрудников ожидает не только пересмотр ДМС, но и более глубокие изменения – в том числе в политиках, уставах и самом подходе к работе.

Алена Ефремова, директор по персоналу Московского кредитного банка (МКБ):

В 2021 году фокус HR-направления сосредоточен на системе мотивации сотрудников, внедрении системы грейдов и адаптации к ней всех HR-процессов, программе лояльности «Лига МКБ», развитии реферальной программы, а также на построение системно управляемой корпоративной культуры.

Помимо этого, мы продолжим активно вовлекать сотрудников в благотворительные программы. Мы давно и продуктивно сотрудничаем с фондом «Арифметика добра». Радостно наблюдать, что даже сейчас, когда всем непросто, сотрудники продолжают активно участвовать в благотворительных акциях.

3. Диалог и персонализация

Обезличивание и универсализация в работе HR-специалистов, возможно, останется в сферах с массовым наймом, но в подавляющем большинстве компаний наблюдается смена парадигмы на открытую двустороннюю коммуникацию, в которой задействованы участники с обеих сторон «баррикад» – руководители с рекрутерами и соискатели с сотрудниками.

Внутренние коммуникации также повторяют этот тренд. Внедрение социальных сетей и мессенджеров помогает поддерживать связь и держать руку на пульсе. Кстати, отличным инструмент для «оживления» коммуникаций являются стикеры, мы активно используем их для визуализации корпоративных ценностей и «очеловечивания» топ-менеджеров.

4. Автоматизация

Автоматизация, цифровизация и роботизация – эти сложные слова последние годы муссируются СМИ, но кажутся таким далеким будущим. Тем не менее, многие инструменты уже внедрены и используются для продвижения бренда работодателя. Например, лендинги и чат-боты для коммуникации с соискателями и сотрудниками. В прошлом году в агентстве мы получили рекордное количество запросов по созданию многофункциональных чат-ботов, агрегирующих информацию из разных источников.

5. Сообщества сотрудников и амбассадоры

Создание сообществ сотрудников и алюмни (бывших сотрудников) все про тот же диалог и открытость, но также и про пользовательский контент, который генерируют сами сотрудники. Поощряя амбассадоров бренда, компания получает мощнейший инструмент продвижения корпоративной культуры вовне.

В заключение важно отметить, что построение бренда работодателя – сложный многоступенчатый процесс, требующий ресурсов и системного подхода. Новая реальность бросает экспертам по HR и коммуникациям вызов в форме адаптации к гибридному формату

Но не стоит забывать, что у нас был строгий, но сильный учитель – 2020 год, который перевернул с ног на голову все планы, стратегии и прогнозы. Поэтому, кажется, что этот вызов вполне может оказаться интересным приключением для тех, кто вовлечен и увлечен индустрией, отслеживает тренды и не боится экспериментов.

Также читайте:

Из чего состоит HR-брендинг

Цели.Чего компания хочет достичь — стать более известной, выйти на новые рынки. От этого зависит, какую целевую аудиторию нужно привлекать.

Предложение. Что компания предлагает сотрудникам, чем она уникальна на рынке труда.

Коммуникация. Как компания рассказывает о себе, какие каналы использует и говорит ли со своей целевой аудиторией на одном языке.

Например, компания Procter&Gamble нанимает сотрудников на стартовые позиции без опыта работы и выращивает свои кадры. Такой подход используют многие, но P&G одна из первых заходила на рынки с таким предложением. Еще компания предлагает значимую работу: кандидаты понимают, что здесь они не будут перекладывать бумажки, а займутся важными заданиями, влияющими на бизнес.

В JYSK мы предлагаем стремительный карьерный рост и культуру равенства и возможностей: сотрудник может вырасти от продавца до директора магазина за два года, а дальше двигаться на позиции регионального менеджера и ритейл-директора. Единственное, что требуется, — разделять наши ценности, проявлять инициативу, иметь желание развиваться и брать на себя ответственность.

У нас хорошая корпоративная культура, мы верим в делегирование и ответственность, которая мотивирует и развивает сотрудника. Поскольку JYSK — скандинавская компания, принцип равенства и открытости здесь на первом месте: продавец магазина может свободно позвонить Country Manager и наоборот.

Такие элементы создают уникальность компании. Чем она выше, тем больше шансов, что люди захотят в ней работать.

Для одних кандидатов важна свобода в проектах, они не хотят выполнять рутинные задачи, для других — ответственность и возможность самостоятельно принимать важные решения, для третьих — хорошая команда, гибкий график и корпоративы. Все это разная аудитория, и для каждой должно быть уникальное предложение.

Шаг 1. Определяем цели и целевые аудитории

Как любой хороший проект, создание EVP начинается с постановки целей — зачем вы это делаете и чего хотите добиться.

Цели разработки EVP. Цели должны быть конкретными. Абстрактные формулировки в духе «повысить узнаваемость у соискателей и вовлеченность у сотрудников» не работают. Конкретная цель должна следовать из бизнес-стратегии компании и HR-стратегии. Ее нужно выразить в определенных метриках. Иначе как вы потом поймете, успешно ли сработали ваше EVP и креативная концепция?

Целевые аудитории

Важно определиться с конкретными целевыми аудиториями, ради которых вы затеваете разработку EVP. Речь идет о двух группах:

  • внешняя аудитория, то есть соискатели, которых вам хотелось бы нанять;
  • внутренняя аудитория (сотрудники, которые у вас уже работают).

Нельзя придумать красивую обертку ради привлечения новых сотрудников, если те, кто у вас уже работает, знают, что внутри обертки невкусная конфета. Ваше EVP должно быть привлекательным не только для внешней аудитории — нужно, чтобы и нынешние сотрудники его искренне разделяли и транслировали вовне.

Пример: цели, метрики и аудитория. Покажем, как определяют цели и целевые группы, на примере из статьи известного эксперта по HR-аналитике Эрика ван Вульпена.

В этом кейсе целевая аудитория для разработки EVP — высококвалифицированные инженеры, те, которые уже работают в компании, и потенциальные, которых нужно нанять. Цель компании — стать привлекательным местом работы для них. На уровне конкретных метрик эти цели можно выразить в:

  • повышении узнаваемости бренда работодателя;
  • снижении сроков закрытия вакансий инженеров;
  • повышении процента принятых предложений о работе;
  • поднятии на более высокую позицию в рейтингах работодателей;
  • повышении уровня вовлеченности персонала;
  • увеличении срока работы инженеров в компании (LTV).

После разработки и запуска EVP и креативной концепции нужно отслеживать, как меняются показатели выбранных метрик. Первые замеры обычно делаются через полгода после запуска.

Что такое личный бренд?

Сам по себе брендинг — это создание уникального имиджа продукта/компании в глазах потребителя. Как он работает? Например, если мы где-то услышим фразу «Just do it», то наверняка вспомним компанию Nike. Словосочетание «Праздник к нам приходит» практически у всех ассоциируется с Coca-Cola. Продукт практически ежегодно называют самой популярной газировкой в мире, а бренд — иконой маркетинга. 

Принципы построения бренда одинаковы как для компаний, так и личного брендинга. Зачастую потребители предпочитают верить конкретному человеку или группе людей, и только потом — бренду. В подтверждение этому — опыт многочисленных компаний, которые для охвата новой аудитории сотрудничают с теми, кто имеет сильный персональный бренд. Этот прием отлично использует главный конкурент Coca-Cola, компания PepsiCo. В рамках рекламы продукции в компании заключают контракты с известными футболистами, такими как Лионель Месси. По информации Forbes, за каждый год работы с Pepsi Месси получает 7 млн евро. 

Яркий пример продвижения успешного личного бренда в Украине — певица Тина Кароль. Успех артистки позволил ей стать бренд-амбассадором торговых марок Garnier, Huawei и МАУ (Міжнародні Авіалінії України).

Этап 3. Разработка Ценностного Предложения для Сотрудников (ЦПС)

Прежде всего необходимо определиться, с чем должна ассоциироваться организация как работодатель в первую очередь. Для этого необходимо прежде всего чётко осознавать миссию и стратегию компании, её место на рынке, а также выделить целевые аудитории.

Для создания эффективного ЦПС необходимо знать, какие факторы выбора компании как работодателя являются наиболее значимыми. По данным EBBR-2011 на первом месте у 87 % респондентов находится уровень зарплаты. Кроме того, на выбор места работы влияют:

  • возможности для профессионального и личностного роста;
  • перспективы подъёма по карьерной лестнице;
  • официальное трудоустройство и официальная, «белая» зарплата;
  • комфортные условия работы;
  • обучение;
  • корпоративная культура;
  • удобный рабочий график;
  • наличие льгот;
  • офис неподалёку от дома/в центре города и т. д.

Таким образом, в первую очередь необходимо создать имидж стабильной компании с высокими зарплатами и премиями, условиями для развития и дружелюбным коллективом. Огромный бонус — возможность работать по свободному графику и реализовать свой творческий потенциал. Однако нужно учитывать, что в зависимости от отрасли и конкретной целевой аудитории приоритеты могут меняться.

HR-брендинг

В соответствии с этим, одной из задач HR-брендинга выступает формирование постоянной группы внутри целевой аудитории, представители которой ассоциируют с брендом свой образ лучшей работы, какую они только могут получить.

В современных условиях компаниям требуются наиболее способные, инициативные и компетентные сотрудники

В этой связи важность эффективного подбора персонала многократно возрастает, появляется необходимость применения новых технологий, одной из которых выступает HR-брендинг, представляющий собой «комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли»

Функции HR-брендинга:

  1. Определение стиля жизни работников и разработка стратегий, систем и практик, отражающих изменяющиеся потребности наемных сотрудников на протяжении всего периода их работы в штате компании.
  2. Контроль эффективности проводимых мероприятий по направлениям, связанным с формированием положительного образа работодателя.
  3. Коммуникативная функция позволяет обеспечить коммуникацию между действующими сотрудниками компании и потенциальными работниками, а также интегрировать в коллектив новых сотрудников.
  4. Функция поддержки развития HR-бренда компании в соответствие с практическими подходами и принципами, принятыми в организации.

Следует отметить, что, исходя из данных функций, отсутствие у линейных руководителей четкого понимания, что подразумевается под формированием, развитием и управлением HR-брендом, превращает данную задачу в очередной проект, предпринятый только «для галочки» и не представляющий никакой реальной ценности для бизнеса.

В соответствии с каждой из функций HR-брендинга компания располагает четырьмя инструментами их реализации:

  1. Лидерство.
  2. Коммуникация.
  3. Исполнение.
  4. Обучение.

При этом ни одна из функций не может быть реализована без наличия целевой ориентации HR-брендинга, которая напрямую зависит от стратегических целей организации, поскольку любые действия, предпринимаемые в рамках реализации мероприятий по формированию успешного HR-бренда, не могут проводиться в отрыве от стратегии предприятия. Современная тенденция усиления интереса к HR-брендингу вызвана нехваткой ключевых специалистов, что несет непосредственную угрозу для бизнеса компании.

Специалисты с высокой квалификацией при выборе будущего места работы оперируют не только количественными показателями, такими как уровень заработной платы, время поездки между работой и домом, но и субъективными критериями на уровне симпатий к компании, как к будущему работодателю, и личных предпочтений. Если на количественные факторы HR-брендинг повлиять не в состоянии, то на субъективные критерии сильный HR-бренд оказывает существенное воздействие. «Хорошая репутация компании как работодателя помогает сократить стоимость и сроки подбора персонала, привлечь квалифицированных специалистов, снизить затраты на адаптацию и обучение кадров, направить сэкономленные средства на новые программы по работе с сотрудниками» .

Отличительной чертой HR-брендинга по сравнению с традиционными подходами к формированию бренда в маркетинге, рекламе и PR-деятельности, является формирование в компании-работодателе реальной рабочей среды, а не представления о ней у целевой аудитории. Таким образом, HR-брендинг должен быть направлен не только на проведение мероприятий непосредственно с работниками компании, но и на включать реализацию мероприятий по формированию, управлению и поддержанию репутации компании на рынке труда.

В соответствии с этим можно выделить следующие задачи HR-брендинга:

  1. Повышение узнаваемости компании на рынке труда среди соискателей.
  2. Приобретение лояльности со стороны целевой аудитории на рынке труда.
  3. Искоренение у сотрудников желания покинуть компанию.

Таким образом, HR-брендинг является способом привлечения квалифицированных сотрудников, но не за счет только высокого денежного вознаграждения, а, преимущественно, создание более привлекательного имиджа работы в компании, по сравнению с конкурентами. В результате, люди идут работать в такую компанию, поддавшись обаянию созданного бренда, а также понимая, что такой опыт работы будет в будущем хорошим показателем в резюме. В условиях, когда составляющие социального пакета и выгодные условия работы, совсем недавно считавшиеся очень привлекательными, превращаются в стандартный набор, прилагаемый к заработной плате, HR-брендинг становится новым фактором влияния на целевые аудитории и на рынок труда в целом.

Три задачи, которые решает успешный бренд работодателя

Вопреки расхожему убеждению, брендом работодателя занимается не только департамент управления персоналом, но и ключевые стейкхолдеры компании, в том числе: собственники, топ-менеджмент, корпоративные спикеры и лидеры мнений. Благодаря их деятельности и присутствию создается уникальный образ, который привлекает «своих» кандидатов, людей, которым близки принципы, миссия и ценности компании. Успешный бренд работодателя позволяет решать следующие задачи компании:

  1. Оптимизация ресурсов на поиск и привлечение сотрудников. Грамотно выстроенная HR-стратегия компании позволит убить сразу трех зайцев одним выстрелом: время, стоимость сотрудника и затраты на привлечение кандидатов.
  2. Увеличение цикла жизни сотрудника в компании и снижение текучести персонала. Мотивированный и вовлеченный сотрудник не только будет продолжительное время работать в компании, но и принесет ощутимую пользу для бизнеса вне зависимости от должности и специфики деятельности.
  3. Стимулирование культуры амбассадоров. Пользовательский контент и сарафанное радио – два эффективных, но при этом сложных в управлении инструмента построения HR-бренда. Отзывы реальных людей вызывают больше доверия, чем крутые корпоративные ролики и мероприятия.

Елена Понаскова, директор по персоналу ABBYY:

В период нестабильности главной задачей для нас стало обеспечение регулярной и эффективной коммуникации внутри компании. Для нас критично, чтобы даже в гибридном формате работы коллеги понимали стратегию развития бизнеса и его тактические задачи, были на связи с руководителями и командой. Поэтому мы регулярно организуем видеовстречи с топ-менеджерами компании, где они делятся новостями и отвечают на вопросы сотрудников. Также мы создали специальный почтовый адрес – «горячую линию», куда коллеги могут обращаться со всеми вопросами касательно удаленной работы.

Также стали проводить образовательные сессии по организации эффективной дистанционной работы и тайм-менеджменту, вовлекая в эту активность сотрудников.

В онлайн перешла и неформальная часть корпоративной коммуникации: во внутренней соцсети была запущена группа, посвященная удаленной работе. Коллеги со всего мира делились советами и лайфхаками, выкладывали видео с тренировками, делились рецептами блюд, вместе решали логические задачи. Согласно внутреннему опросу, 73% сотрудников отметили, что онлайн-активности позволили им почувствовать себя частью глобальной команды ABBYY, а 75% коллег подтвердили, что внутренние коммуникации компании помогли им почувствовать себя увереннее и спокойнее в непростое для всех время.

Этап 5. Измерение результатов

Чтобы понять, насколько эффективна кампания, используются специальные показатели:

  1. Оценка HR-бренда по ключевым факторам привлекательности (зарплата, карьерный рост, социальный пакет и т. д.).
  2. Число кандидатов на 1 вакансию и их уровень квалификации.
  3. Стоимость закрытия вакансии.

Одновременно проводится анализ внутренних индикаторов. Основную часть информации получают по результатам опросов среди сотрудников. Кроме того, анализируют степень вовлечённости персонала и её связь с уровнем удовлетворённости потребителей, динамику текучести кадров, лояльность к компании (чувство причастности, гордость).

Также на этом этапе важно внимательно изучить причины увольнения работников. Почему они уходят? Что можно сделать для снижения оттока специалистов?

Кого «ловят» на HR-бренд

В команде работают дизайнеры разного уровня: младшие и стажеры, обычные и старшие дизайнеры, дизайн-менеджеры и арт-директора. Им всем интересны разные вещи, и сам процесс найма идет разными путями: где-то это входящий поток откликов, где-то компания сама занимается хантингом. 

Если у стажеров и младших дизайнеров главное – получить хоть какой-то опыт, и не так важна конкретная компания, которая согласится дать им эту возможность, то обычные и старшие дизайнеры – основное поле битвы между разными компаниями, и именно здесь HR-бренд наиболее эффективен. Однако и для дизайн-менеджеров, и для арт-директоров уважаемый HR-бренд будет солидным аргументом в пользу карьеры именно в этой компании. 

Еще один плюс сильного HR-бренда – вам проще удержать дизайнеров и увеличить срок работы в компании выше средних полутора-двух лет. 

Есть три главные причины, почему это работает

  • уважение к компании извне влияет на самоуважение работающих в ней сотрудников; 
  • улучшается обмен знаниями и опытом с другими дизайн-командами на рынке, потому что вы интересны, с вами интересно пообщаться;
  • бесплатные и доступные внешние мероприятия полезны и дизайнерам компании.  

При этом нужно понимать, что вложения в HR-бренд имеют отложенный эффект: не всегда у компании есть открытые вакансии, чтобы увидеть непосредственный всплеск интереса после внешней активности. Однако развитие HR-бренда дает гораздо больший и системный результат, чем, например, агрессивное предложение вакансий участникам конференций или митапов. 

Серьезно относитесь к обязательствам перед сотрудниками

Алексей Ермилов, сооснователь сети барбершопов Chop-Chop

Специалистов на рынке не так много, как хотелось бы — и многие из них так или иначе знакомы между собой, поэтому работа над HR-брендом, безусловно, важна и необходима. Другой вопрос — в чем она будет заключаться. Мы предпочитаем ту же тактику, что и в работе над брендом в целом: обеспечение высокого качества услуг, сервиса и серьезное отношение к обязательствам перед сотрудниками.

Процесс подбора персонала для офиса сильно отличается от подбора мастеров

В случае с мастерами мы всегда обращали внимание на профессионализм

Также для нас очень важно, чтобы мастер был с нами на одной волне и разделял наше эстетическое восприятие. Сейчас, когда специалистов на рынке стало больше, да и мы сами открыли академию, где обучаем стричь с нуля, мы не испытываем острой необходимости в новых людях с улицы

Исключение делаем для мастеров со сложившейся клиентской базой — они нужны всегда

Сейчас, когда специалистов на рынке стало больше, да и мы сами открыли академию, где обучаем стричь с нуля, мы не испытываем острой необходимости в новых людях с улицы. Исключение делаем для мастеров со сложившейся клиентской базой — они нужны всегда.

Что касается офисных работников, все очень сильно изменилось. На старте развития компании людей с релевантным опытом было катастрофически мало, так что приходилось брать просто хороших и думающих кандидатов

Сейчас с развитием индустрии и с ростом самой компании мы все же стали большее внимание уделять опыту и экспертизе. Мы никогда не принимаем на работу «токсичных» людей

Помимо этого, если мы даем человеку адрес, и он перезванивает чтобы уточнить, какая это станция метро, то нам, вероятно, не по пути.

HR-брендинг в больших и маленьких компаниях: плюсы и минусы

Бренд работодателя использует много инструментов — от аналитики до визуализации. Но то, как их применять, зависит от масштаба бизнеса.

Плюс большой компании в том, что есть больше ресурсов: как финансовых, так и человеческих, и уже наработанной экспертизы в маркетинге и PR. Минус — нужно все согласовывать, обосновывать, презентовать, а это занимает время. Ты ограничен внутренними правилами и все, что придумаешь, должно соответствовать корпоративным правилам, брендбуку. Это загоняет в рамки.

Плюс маленьких компаний в том, что они могут больше креативить, пробовать разные подходы и экспериментировать, потому что нет строгих внутренних правил. Минус — ограниченные ресурсы и более высокий риск ошибок.

Нужно быть максимально честным

Екатерина Макарова, сооснователь каршеринга BelkaCar

С точки зрения соискателя, престиж будущего работодателя безусловно важен, так как он влияет на будущую стоимость сотрудника на рынке. Что касается только запущенного стартапа, работа над HR-брендом — это бесполезная затея, так как бренд все равно никому не известен. Сперва фаундер должен привлечь таких же энтузиастов, которые фактически создадут платформу для капитализации компании. Если он сразу наберет сотрудников, которые будут приходить к 9:00 и уходить в 18:00, то построить ничего не удастся.

Сейчас у нас нет проблем с хантингом — бренд стал одним из самых известных на рынке каршеринга, но я все еще считаю, что на критичные позиции фаундеры должны подбирать сотрудников самостоятельно, не перекладывая ответственность на HR-отдел.

При подборе следует быть максимально честными. Мы сразу говорим, что может быть, а что нет. Например, когда берем техников, предупреждаем, что машины придется объезжать и в -20С, маркетологов — что порой придется работать в выходные дни, так как летом мы много снимаем.

Еще один совет, которого мы всегда придерживаемся — если у вас стартап, подбирайте сотрудников с опытом работы в развивающихся проектах, желателен минимум стандартного корпоративного опыта.

Формирование HR-бренда

Формирование HR-бренда позволяет компании добиться следующих результатов:

  • Сократить стоимость подбора персонала.
  • Сократить сроки подбора персонала.
  • Удержать сотрудников в компании на длительный период времени.
  • Повысить производительность труда.
  • Повысить уровень удовлетворенности и лояльности клиентов.

Следовательно, улучшая качество своих трудовых ресурсов, компания может уже в первый год после начала систематической реализации мер по формированию HR-бренда рассчитывать на положительные результаты в плане улучшения результативности своей деятельности.

На формирование HR-бренда оказывают влияние 5 групп факторов.

Факторы формирования HR-бренда

Рассмотрим основные этапы формирования HR-бренда.

Этапы формирования HR-бренда

Этап

Наименование этапа

Характеристика

1.

Анализ текущего состояния

Компания должна провести исследование рынка и оценку своих сотрудников. Цели данного этапа заключаются в определении привлекательных сторон компании в глазах целевой аудитории, значимости различных фактов в жизни компании в глазах ее сотрудников и оценке степени лояльности внутренней и внешней аудитории к компании, как к экономическому образованию и как к конкретному работодателю.

2.

Определение целевой аудитории

Оценка имеет задачу формирования четкой характеристики внешних и внутренних групп целевой аудитории. В рамках данного этапа необходимо выделить основные черты всех групп целевой аудитории и создать сообщение для каждой из этих групп, содержащее определенную идею, связанную с компанией-работодателем. Результатом данного этапа является характеристика идеального кандидата, которого компания хочет иметь в числе своих сотрудников.

3.

Формирование основного сообщения для аудитории

В рамках данного этапа создается определенное сообщение, в котором компания в целостной форме выделяет себя как работодателя, подкрепляя это правдивыми фактами из своей истории и текущей деятельности. Сообщение должно быть содержательным, эмоциональным и выражено понятным для целевой аудитории языком. Например, если компания хочет подчеркнуть свою дружелюбность к персоналу, она может использовать в сообщении именно такой эпитет для различных фактов, что будет перенесено на HR-бренд в будущем.

4.

Формулирование целей построения HR-бренда

В данном случае акценты делаются на трансляции миссии и ценностей компании своим сотрудникам и внешней аудитории. Для этого используются внешние и внутренние коммуникации. В рамках данного этапа также может быть произведено изменение социальных программ, введение дополнительных бонусов, повышение профессиональных компетенций сотрудников через программы подготовки и обучения, внедрение гибкого графика работы. Этап преследует цель установить между целевой аудиторией и HR-брендом компании устойчивой эмоциональной связи. Также может быть задействована сувенирная продукция, логотипы на рабочих предметах, инструментах и другие подобные меры.

5.

Определение каналов продвижения HR-бренда

Каналы нужно выбирать исходя из поставленных целей и задач, в расчете целевую аудиторию. Примером каналов могут служить: «программа по работе с профильными вузами, дни открытых дверей для кандидатов и студентов, участие в отраслевых семинарах, конференциях, форумах, проведение внутренних аналогичных мероприятий». Также может использоваться практика создания собственных спортивных команд для участия в любительских отраслевых матчах с партнерами и даже конкурентами.

6.

Оценка результативности проделанной работы по формированию HR-бренда

Для этой цели целесообразно использовать обратную связь от сотрудников, результаты анализа скорости и стоимости подбора нужного персонала на открытые вакансии, а также нужно учитывать изменения в текучести кадров. Дополнительными источниками информации будут служить отзывы на отраслевых форумах, участие в различных конкурсах, семинарах, опросах, по аналогии с пятым этапом.

Результативность данных действий зависит от того, как компания определяет свое отношение к своему HR-бренду, формирует цели HR-брендинга, что планируется получить от построения HR-бренда. Также необходимо разграничивать зоны управления HR-брендом в зависимости от характера воздействия и природы мер, связанных с формированием HR-бренда, одновременно концентрируя все используемые инструменты на достижении поставленной цели.

Что нужно знать, прежде чем начать формировать бренд работодателя

Каждый профессионал хочет ассоциироваться с организацией, у которой хорошая репутация. То же самое относится и к организациям, когда дело доходит до найма талантов, они хотят набирать лучших специалистов. Однако, прежде чем компания приступит к созданию бренда работодателя, необходимо рассмотреть несколько важных вопросов. Поскольку все компании разные и имеют разную аудиторию, их проблемы тоже отличаются. Работодателям нужны разные люди, с разными навыками. Проще говоря, у каждого отдельного бизнеса свои проблемы и требования к талантам.

В чем главная проблема

Прежде всего, вы должны определить наиболее актуальную для компании проблему – то, что над чем вам следует поработать.

С какой главной проблемой вы сталкиваетесь:

  • Трудно привлекать кандидатов с нужными навыками
  • Высокая текучесть кадров
  • Проблемы с удержанием лучших талантов

Задавать эти вопросы необходимо, чтобы максимально беспристрастно оценить свои проблемы. Если вы проанализируете свои главные сложности, то будет гораздо понятнее в каком направлении вам стоит работать.

Кто ваши кандидаты

Теперь вы знаете, с какими проблемами сталкиваетесь. Учитывая это, определите вашу целевую аудиторию, кто ваши потенциальные кандидаты.

Кто ваша аудитория:

  • Чего ожидают ваши кандидаты
  • Что они ценят больше всего
  • Что они ищут в будущем работодателе
  • Какие инструменты они используют, чтобы найти работу

Ответы на эти вопросы будут отличаться в зависимости от возраста, опыта и образа жизни ваших кандидатов. Специалисты поколения X будут иметь другие ожидания, чем поколения Y и миллениалов.

Почему кандидаты хотят работать на вас

Каковы наиболее убедительные преимущества вашей компании? Будьте объективны. Речь идет об изучении и анализе причин, по которым люди хотят присоединиться к вашей команде. Сравните себя с другими в отрасли и проанализируйте свои сильные и слабые стороны. Помните, что процесс заключается в поиске того, что вы предлагаете в настоящее время, а не в том, к чему вы стремитесь.

Какие у вас преимущества:

  • Рабочая культура
  • Высокая заработная плата
  • Удобный график работы
  • Медицинская страховка для сотрудников
  • Оплачиваемые больничные и отпуска
  • Внутреннее обучение

Если вы считаете, что не все сферы на должном уровне, решите эти проблемы до того, как начнете кампанию по брендингу работодателя.

Какой в компании процесс рекрутинга

Критически проанализируйте процесс найма в вашей организации. Потенциальные кандидаты могут не рассматривать ваши вакансии по многим причинам, например, из-за непривлекательного описания вакансии. Посмотрите на процесс приема на работу с точки зрения кандидата. Что заставит вас подать заявку на работу в вашу компанию?

Учитывайте эти факторы:

  • Если кандидаты подают заявку, получают ли они подтверждение от вас?
  • Как вы видите себя на рынке труда? А как вас видят кандидаты?
  • Что ваши предыдущие и текущие сотрудники говорят о вас? Они высокого мнения о компании?
  • Довольны ли ваши сотрудники своей работой и компанией?

Количество резюме и тип кандидатов, претендующих на работу в вашей компании, должны дать вам достаточно информации о том, как вас воспринимают на рынке труда. Вы должны попытаться понять, как это влияет на вашу способность привлекать нужных людей. Узнайте причины и начните работать над недостатками процесса найма.

После того как вы ответите на все эти вопросы, можно начать разрабатывать стратегию развития бренда работодателя, определяющую, как стоит действовать

Однако важно помнить, что брендинг работодателя это:

  • Комплексная стратегия рекрутинга
  • Тщательно организованное корпоративное сообщение
  • Понимание перспектив
  • Не рекламная кампания
  • Не краткосрочное движение
  • Не быстрое решение

Значимость социального пакета для сотрудников

В 2020 году Randstad Employer Brand Research ввиду значимости материальной составляющей в числе критериев выбора работодателя более подробно изучил мнение респондентов в отношении льгот, предоставляемых компаниями своим сотрудникам.

Лидер рейтинга – дополнительные выходные дни.

В рамках изучения восприятия работодателей мы не связывали конкретные льготы с конкретными компаниями, не вели опрос по конкретной группе респондентов, однако респонденты оценивали составляющие своего социального пакета у текущего работодателя.

15 составляющих показывались в рандомном порядке партиями по 7 и 8 элементов так, чтобы каждый элемент был показан как минимум 50% респондентов. Каждый из рейтингов составлен по ответам работающих и получающих данную льготу респондентов.

Если учитывать восприятие льгот представителями разных поколений, работодатель может сделать тонкую настройку социального пакета компании под аудиторию, которую стремится привлечь. 75% представителей̆ поколения z считают привлекательным элементом страхование путешествий, 66% миллениалов ценят скидки для сотрудников на товары или услуги компании-работодателя. Для 88% беби-бумеров привлекательным элементом социального пакета является медицинское страхование.