Один в поле не воин. путь до эффективной командной работы

Шаг 1. Составьте структуру маркетинговой команды, которая вам нужна

В каждой современной команде маркетинга должно быть минимум 3 направления, даже если на первых порах вы собираетесь делать всё в одиночку.

1. Контент-команда – отвечает за создание контента (посты в блоге, подкасты, видео и т. д.)
2. Команда привлечения трафика и клиентов – отвечает за генерацию новых лидов и первых продаж.
3. Команда монетизации – отвечает за превращение лидов и первых покупателей в постоянных клиентов и максимизирует прибыль, которую они приносят.

Если у вас ещё нет маркетинговой команды, то первое, что следует сделать – нанять специалистов на каждое направление.

В маркетинговой команде DigitalMarketer на данный момент 12 сотрудников (и их число будет расти).

Теперь давайте разберём должности из таблицы:

Главный редактор – ответственный за стратегию создания контента от верхнего уровня воронки (Осведомлённость) до её низа (Конверсия). В контент-команду также входят:

• Редактор блога – отвечает за генерирование идей для контента, расписание публикаций, и координирует появление материалов на блоге.
• Видеоредактор – отвечает за видеоматериалы, включая весь видеоконтент на верхних уровнях воронки.
• Менеджер по социальным сетям – отвечает за распространение бренда в соцсетях, включая все подходящие каналы, будь то Facebook, ВКонтакте или Инстаграм.
• Менеджер сообществ – отвечает за управление сообществами (эта должность необходима не во всех отраслях бизнеса).

Руководитель отдела по привлечению – отвечает за генерацию лидов, стратегию первичного привлечения клиентов и рекламные кампании. Под его руководством работают:

• Трафик-менеджер – создаёт и поддерживает стратегии и кампании по привлечению органического и платного трафика.
• Аналитик – ведёт аналитику маркетинга и следит за ключевыми показателями производительности (KPI) подразделений в компании, после чего передаёт данные соответствующим сотрудникам или отделам.
• Графический дизайнер – создаёт изображения для блога, а также объявления для платной рекламы и постов в соцсетях.

Директор по монетизации – отвечает за максимизацию прибыли, полученной от всех интернет-ресурсов, клиентской базы и медиаканалов. Ему подчиняются:

• Email-маркетинг маркетолог – разрабатывает и внедряет стратегии и кампании по email-маркетингу.
• Менеджер по оптимизации – отвечает за последовательное тестирование и улучшение конверсии.

В начале работы для контента, привлечения и монетизации можно нанять по одному сотруднику. По мере роста компании и увеличения каналов продвижения можно привлекать отдельных специалистов на какие-либо каналы (например, нанять отдельных трафик-менеджеров для Facebook и Google).

Берите сильных и дайте им развиваться

На собеседованиях кандидаты почему-то любят говорить о своей недооцененности на предыдущем месте. Самая частая причина ухода, которую мне называли, — нет возможностей для развития.

Я изумляюсь. Представляю себя руководителем такого сотрудника и не понимаю, как подобное происходит. Классному спецу, который выполняет план продаж, — и не давать возможности развиваться? (Только классные сотрудники почему-то рассказывают эту историю. Плохие и нормальные — нет.)

Хорошо, вот ему должность, пусть развивается, а я буду его направлять. Бояться ли того, что меня подсидят? Если уверен в себе как в специалисте и тоже не забываю развиваться, то не побоюсь, что меня кто-то обойдёт. Я выращиваю себе команду единомышленников и соратников, чтобы наша компания двигалась вперёд и росла ещё быстрее. В конечном счёте это самая большая радость и признание для учителя — когда его ученики и проект достигают успехов.

Как сохранить позитивные отношения с кофаундерами

Даже если вы проделали огромную работу и завлекли своим видением классного соучредителя, поддержание здоровых отношений — совсем другая задача. Впрочем, не менее сложная. Многие фаундеры считают себя слишком занятыми людьми, чтобы тратить время на «телячьи нежности». Такие основатели почти всегда расходятся со своими партнерами. Вот несколько инструментов, которые помогают мне создавать сильные команды:

• Выбирайтесь из офиса. Взаимодействие в одной и той же среде без изменений может привести к застою в отношениях. Чтобы оживить и оздоровить отношения кофаундеров, рекомендуется проводить больше времени вне работы, брать совместные отпуска и общаться с людьми, которые не связаны с бизнес-вопросами.
• Проводите время отдельно друг от друга. Как и в любых других отношениях, уединение здорово помогает перезагрузиться. Я стараюсь проводить несколько недель в году полностью вне зоны доступа, без электронной почты, без шанса на возвращение к работе. Чаще всего я возвращаюсь с новыми идеями, моя страсть к работе разгорается еще сильнее, а возвращение в офис доставляет только радость.
• Обратитесь к консультанту. Какие бы советы ни получали основатели, они редко затрагивают психологическую сторону вопроса. Немало эффективнейших руководителей сотрудничают с бизнес-коучами, которые предлагают объективный взгляд на психическое здоровье коллектива, проблемы управления и личные вопросы. 

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации

Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

Команды и почему они не эффективны

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

Первый этап: основатели

Все стартапы зарождаются в холодном вакууме пространства. Крошечная искра надежды — идея — вступает в термоядерную реакцию с командой основателей и в результате Большого взрыва порождает материю и свет там, где раньше была пустота.

У лучших команд эта термоядерная реакция настолько мощная, что становится похожа на ядерный синтез и производит невообразимое количество энергии. Эта реакция привлекает как новых сотрудников, так и инвесторов. Благодаря ней существует вся «Солнечная система» компании

Я не устаю подчеркивать: при создании бизнеса самое важное — это выбрать и назначить соучредителя

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.

Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.

Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

Тонкости управления

• Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
• Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
• Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
• Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
• Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
• Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.

Успешное использование полномочий

В первые несколько недель в качестве лидера вы сталкиваетесь с противоположными целями. С одной стороны, вы должны установить качественные отношения с вашим коллективом. С другой стороны, вы должны показать, что вы начальник. Вы должны уточнить реальные цели и ожидания, и да, вам нужно найти правильный способ отстаивать свою власть.

Власть рассматривается как законное право человека осуществлять влияние и принимать решения. Вы должны понимать, как эффективно использовать власть. Для начала подумайте о том, чтобы начать с малого. Когда вы смотрите на коллектив и видите те вещи, которые хотите изменить и улучшить, лучше всего начинать с малой, определенной цели. Добейтесь успеха там, а затем двигайтесь по направлению к более крупным целям.

Еще одна отличная стратегия – использовать свой авторитет, объединяя сотрудников для предотвращения будущих конфликтов. Кооптация – это превращение потенциальных противников в потенциальных сторонников. Если вы уже можете выделить одного или двух человек, которые могут представлять проблему в будущем, тогда поговорите с ними сейчас, чтобы снизить возможность возникновения конфликтов. Вы можете подумать о том, чтобы включить их в группу по изучению проблем будущих изменений.

Еще один классический способ повысить эффективность своей власти – предоставить больше автономии вашим подчиненным. Автономность – это просто предоставление людям необходимого пространства для выполнения своей работы без микроуправления каждым этапом. Когда они знают, что вы в них верите и не занимаетесь микроменеджментом, они начинают больше вас уважать.

Каждому лидеру нужна хорошая поддержка в коллективе, а именно помощник, который может взять на себя часть обязанностей. В крупных западных компаниях есть промежуточная роль сеньора. Это уже не агент, но и не менеджер. Если ваша компания не может себе позволить такую позицию, то вы можете сделать ее неофициальной.

Ваш помощник может всегда вас заменить при необходимости. Вы не можете быть в двух местах одновременно, и вы знаете, что ваш самый ценный ресурс – время. Вы не можете принять каждого клиента или посещать каждую встречу. Ваш помощник может выступить за вас на собрании или держать вас в курсе процесса, который вы не в состоянии контролировать.

Часто помощники очень хороши в разрядке сложных ситуаций. После трудных решений бывает трудно мобилизовать поддержку коллектива. Даже если вы отличный лидер, вашим подчиненным не всегда будет нравиться каждое ваше решение. Однако, как только один человек оказывает поддержку, у других гораздо больше шансов сделать то же самое.

Помощник также может служить отличным каналом обратной связи от имени вашей команды. Учитывая ваш вышестоящий статус, многие сотрудники могут неуверенно высказывать свои предложения или беспокойства. Сеньор может отлично справиться с ролью моста между вами и подчиненными.

Еще одной интересной ролью вашего помощника, может быть позиция критика ваших решений и инициатив. Иногда очень полезно, когда рядом есть человек, способный аргументировано подвергнуть сомнению ваши решения. Предоставьте вашему сеньору такое право, и он будет довольно часто повышать качество ваших действий.

Вы должны также понимать, что наличие помощника поможет вам быстрее двигаться по карьерной лестнице. Иногда, одна из главных причин, по которой вас могут упускать из виду при продвижении по службе, заключается в том, что вы отлично справляетесь с тем, что делаете, и руководство не уверено, что кто-то еще может быть столь же эффективным. Развитие сильного помощника дает им отличный вариант.

Заключение

В вашей новой роли управляющего коллективом вы можете испытывать больший стресс в первое время, чем на прежней устоявшейся позиции. Это означает, что вам нужно повысить устойчивость. Устойчивость – это качество, которое позволяет людям будучи сбитым с пути работой или жизнью, снова встать на ноги, желая добиваться новых вершин.

Стрессоустойчивые люди не позволяют неудачам сбить их с толку. Они предпочитают рассматривать проблемы и неудачи как возможность саморазвития. Старайтесь развивать в себе устойчивость, чтобы стать настоящим руководителем-лидером вашей команды.

Пару слов о Павле Маркасьян

Павел Маркасьян – HR Director компании Trionika c 10-летним опытом в обучении и управлении персоналом, сертифицированный коуч (ECF), автор нескольких интернет-проектов по шаблонам презентаций PowerPoint и основатель PowerPoint Academy. 

У Павла есть опыт работы в сфере страхования, гостиничного бизнеса и IT. Павел работал бизнес-тренером в компании «АльфаСтрахование», «PZU Україна», в сфере Hospitality в отеле «Fairmont Grand Hotel Kyiv», «Fairmont Chicago», «Hyatt Regency Kyiv» и затем в IT-компании Wentrum.

Сейчас Павел работает директором по персоналу в компании Trionika. Кроме того, он занимается профессиональным созданием презентаций PowerPoint и выпустил несколько своих проектов:

• PowerPointBase.com
• PowerPointStore.com
• PPSlides.com
• MagicDiagram.com

Понятие команды: что значит эффективная команда

Эффективная команда – это единомышленники, которых объединяет общая цель. Сотрудники такой команды работают слаженно и эффективно, чтобы как можно скорее достичь общей цели. 

Чем команда отличается от группы людей? 

Есть несколько характеристик, которые отличают команду от группы людей. Давайте их рассмотрим. 

1. Коммуникация. Среди участников команды налажена эффективная коммуникация, при которой правильно и с минимальными потерями передается информация. 

2. Ответственность. Каждый участник знает свою зону ответственности. При этом вся команда несет ответственность за результат. 

3. Атмосфера. В команде царит атмосфера доверия, сотрудничества, желания помогать друг другу. Без доверительной атмосферы в команде у сотрудников не будет желания приходить на работу и взаимодействовать с коллегами. 

4. Мотивация. Участники эффективной команды обладают высоким уровнем мотивации. Они осознают и разделяют командные ценности, цели воспринимаются как общие. 

При формировании команды и когда она уже сформирована, важно учитывать четыре параметра:

Этап развития команды. Их бывает несколько и через них проходит любая команда

На каждом из этих этапов руководителю важно выполнять те или иные действия, чтобы развивать команду. 

Поведенческий тип каждого. Все мы люди разные, но очень важно, чтобы участники в команде могли сосуществовать и коммуницировать друг с другом. 

Командную роль каждого

Нужно четко определить роль и зону ответственности каждого участника. 

Тип социального лифта каждого. Об этом мы поговорим немного позже

«Тихие пассажиры»

«Тихие пассажиры» — это сотрудники, которых вы видите два раза в месяц в день выдачи зарплаты. Они не проявляют инициативу, добровольно не участвуют в корпоративных мероприятиях и всячески избегают активностей.

Карантинные ограничения начались в марте: мы сели на самоизоляцию и стали работать удаленно, но человек не рассчитан на постоянное проживание в замкнутом пространстве размером с квартиру. Стресс имеет свойство накапливаться. Если вашим людям плохо дома, рано или поздно это повлияет на их рабочую эффективность. Ваша задача — признать и исправить эту историю.

Как определить свой психотип по методике DISC

С помощью методики DISC мы можем выявить «тихого пассажира», опираясь на его поведение в стрессовой ситуации. В трудных психологических условиях Достигаторы становятся жесткими, Коммуникаторам весело, Интегратор замыкается в себе, Системщик — работает с документами, ему не хочется коммуницировать. Из Достигаторов и Коммуникаторов не рождаются «тихие пассажиры». Скорее всего, стоит искать их среди Интеграторов и Системщиков. В личной беседе по видеосвязи постарайтесь понять, почему ваш сотрудник ведет себя именно так, какие у него мотивы.

«Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний»

Название на английском: Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy.

Эми Эдмондсон — профессор теории лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. В книге 2009 года она признаёт, что все люди разные. При этом она всячески приветствует и поддерживает командное взаимодействие, несмотря на все различия

Для этого профессор предлагает инновационные идеи и аргументирует важность взаимодействия.

При этом предлагаемые Эдмондсон идеи не интуитивны, но достаточно просты для изучения и принятия. В книге вы не найдёте пошагового или готового плана, а напротив, познакомитесь с рядом идей и методологий для того, чтобы разжечь командный дух.

Почему рекомендую: труд базируется на многолетнем опыте автора. Чётко обозначено, что такое команда, а что — нет. После прочтения действительно хочется работать в команде, а не диктовать свои условия.

Главный принцип формирования руководящего состава

При формировании команды управленец должен искать не своих «клонов», а специалистов, дополняющих собственные компетенции и свойства. Это касается не только определенных навыков и знаний, но и психолого-личностных характеристик. Таким образом закрываются «дыры» во всех зонах руководства.

Если команда собрана правильно, это позволяет организации добиваться серьезных успехов. К примеру, на рынке появились сильные конкуренты, и прибыль резко падает. Взаимодополняющие черты и навыки специалистов позволяют совместными усилиями разработать маркетинговую кампанию, направленную на улучшение имиджа бренда/предприятия, и снова вывести свой продукт в лидеры. Как говорится, «одна голова хорошо, а две лучше».

Один в поле не воин

В нашей компании работает методология Адизеса. Как мы к ней пришли:

Для начала нужно честно ответить на вопрос самому себе: кто вы на самом деле? Производитель, предприниматель, администратор или интегратор? Краткая характеристика каждого качества уже заключается в его названии. Раскроем определения для полной картины:

П – производитель
Знает, ЧТО нужно делать, чтобы добиться краткосрочного результата. Человек дела, а не слова. Вместо многих часов совещаний и обсуждений предпочитает приступить к делу немедленно.

Пр – предприниматель
Определяет направление развития компании. Обладает незаурядным умом и жилкой предпринимательства, генерирует новые идеи, способен привнести в команду что-то новое и зачастую эффективное.

А – администратор
Абсолютный педант и бюрократ, не допускающий ни малейшего отклонения от согласованного процесса. Понимает, КАК нужно сделать, чтобы прийти к нужному результату.

И – интегратор
Человек, способный объединить воедино все выше перечисленные (и другие) деловые качества сотрудников.

Оценив себя, приступаем к формированию команды, компенсирующей остальные функции. Идеально, когда роли не пересекаются, и один сотрудник играет одну – свою, органичную – роль. Ведь если в компании работают только Производители, и нет того же Администратора с характерной ему упорядоченностью, эффективность будет минусовой.

Ваша задача как руководителя – закрыть недостающие звенья и создать баланс личностей. Если при этом управленческая команда профессиональна в своей сфере, ориентирована на единую цель, и каждый участник умеет слышать другого, – текущие и стратегические задачи будут закрываться с успехом на 99%.

Без чего не бывает команды мечты

Прежде, чем утверждать, что идеальная команда — это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.

1. Грамотное распределение ролей

Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:

• Производитель результатов — исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу.
• Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни».
• Предприниматель — идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты.
• Интегратор — «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило — массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.

Замеряем пульс российского диджитал-консалтинга

Какие консалтинговые услуги востребованы на российском рынке, и как они меняют бизнес-процессы? Представляете компанию-заказчика диджитал-услуг?

Примите участие в исследовании Convergent, Ruward и Cossa!

2. Интересные задачи и проекты

Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования — в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.

3. Четкие цели

Расплывчатость — враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой — иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?

«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками

4. Комфортная обстановка

Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки .

5. Соответствующее задачам оборудование

Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать — и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.

6. Сплоченность и «командный дух»

Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.

7. Понимание карьерного роста

Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность — это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.

8. Вознаграждение

Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей — тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги — признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» — всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно — приобнять).

Запрос на смешанные команды

После пандемии коронавируса корпоративная культура переживает фундаментальные перемены. Из-за вынужденного перехода сотрудников на удаленную работу в России появились смешанные (гибридные) команды, которые сочетают удаленное и физическое присутствие. Такой способ работы с нами надолго, поэтому умение организовать смешанную команду — новый обязательный навык любого управленца.

Приведу пример. В конце 1990-х годов обязательным навыком при трудоустройстве было «владение компьютером». Людям, которые не научились работать с компьютером тогда, в 2000-е было труднее найти работу. Сейчас схожий процесс происходит с удаленкой. Гибридные команды бросают руководителю три вызова: управленческий, технологический и психологический.

Сейчас на наших глазах рождается новое явление — «менеджмент 2.0».

Управленческий цикл «постановка задачи → контроль → поощрение/наказание» меняется. Теперь это — «постановка задачи → продажа задачи → контроль исполнения → поощрение/наказание → развитие сотрудника».

Для многих российских руководителей характерно краткосрочное ситуативное управление по схеме «вижу проблему подчиненного → вмешиваюсь → быстро поправляю или делаю сам». Дистанционное взаимодействие ломает такую модель. Управленческий вызов — это максимально безболезненный переход с краткосрочного ситуативного управления к эффективному развитию членов удаленной команды. Если вы не наставляете сотрудника и не учите делать правильно — вы прокручиваете гайку вхолостую.

Экономика инноваций

Винтики или инженеры сложных машин: зачем компаниям идеи сотрудников

Что такое Microsoft Teams?

Если верить Википедии, то Microsoft Teams — корпоративная платформа, объединяющая в одном рабочем пространстве чат, встречи, заметки и вложения (файлы). Разработана компанией Microsoft, как конкурент популярного корпоративного решения Slack. Сервис представлен в ноябре 2016 года, одновременно стала доступна предварительная версия.

Отмечу, что Microsoft Teams не является бесплатной программой, но существует бесплатная версия. Я бы порекомендовал попробовать поработать сначала в ней, а потом уже решать, какой тип подписки вам и вашей организации подходит лучше всего.

Благодаря удобному пользовательскому интерфейсу, бесшовной интеграции с Office 365 и низкой цене, Microsoft Teams стала популярной платформой для совместной работы. После того, как вы создали или присоединились к организации, создание команд обеспечит вам более эффективные методы работы.

Само приложение доступно для всех операционных систем, его легко скачать на официальном сайте по этой ссылке или же найти в Play Маркет и App Store.

Microsoft Teams

Developer:
Microsoft Corporation

Price:
Free

‎Microsoft Teams

Developer:
Microsoft Corporation

Price:
Free

Процедура установки и инициализации довольно простая, но вам обязательно потребуется учетная запись Microsoft. 

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
Треугольник ограничений;
Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

Как искать соучредителей

Многие индивидуальные предприниматели понимают: им требуется нанять еще несколько товарищей по команде, но найти их — непростая задача. В идеале кофаундеры:

• Учились вместе в школе или университете. Когда люди получают вместе некий формирующий жизненный опыт, это создает крепкие связи и прочные отношения. Поэтому неудивительно, что соседи по комнате в вузовском общежитии и друзья часто образуют команды соучредителей.
• Работали вместе в хорошо развитой компании. Если долго наблюдать за тем, как человек работает в рамках крупного предприятия, это поможет представить, как он справится со взлетами и падениями стартапа, даже несмотря на разницу в масштабе.
• Уже имеют опыт создания стартапов. Это самый редкий случай, а также ярчайший положительный сигнал с точки зрения инвесторов и сотрудников. Основатели, которые уже прошли вместе через эмоциональные качели создания бизнеса, с гораздо большей вероятностью выживут в трудные времена и продержатся вместе. 

Поиск партнера через LinkedIn или специальные ивенты для знакомства фаундеров показывают крайне низкую эффективность в формировании отношений, нужных для создания надежного стартапа. Конечно, иногда они могут подарить фаундерам крепкое партнерство на всю жизнь, но так знакомится лишь небольшой процент успешных команд.

Формирование отношений

Как только вы убедились, что нашли достойного соучредителя, следующий важный шаг — сформировать правильные отношения. Ссоры между соучредителями создают катастрофические ситуации, которые плохи для всех. Вот несколько советов, которые подошли мне и нашим портфельным компаниям: 

• Нужно сесть с командой сооснователей и написать список обязанностей каждого. Можно сделать это как совместно, так и «вслепую» в качестве упражнения по тимбилдингу — так интереснее. 
• Не откладывать тяжелые разговоры на потом. Вот несколько критических вопросов: как разделить капитал (50/50 не всегда подходит); что заставило бы каждого фаундера выйти из бизнеса; что нужно, чтобы каждый из них оставался как можно дольше; как и когда следует закрывать компанию; какую денежную компенсацию ожидает каждый фаундер.
• Зафиксируйте все это в договоре и подпишите всеми сторонами (или сохраните в электронном документе).
• Необходимо обсудить все вопросы, чтобы не осталось сюрпризов. Нельзя, чтобы от действий кофаундера возникала мысль «О нет!» — таких моментов в жизни стартапера будет предостаточно, главное, чтобы они не были связаны с коллегами.

Правильная vs неправильная организация команды 

В правильной команде основателей каждый вносит свой индивидуальный вклад. То есть ни один набор навыков не повторяется дважды. Многие топовые фирмы нанимают сотрудников для выполнения конкретных уникальных задач. После оценки действий таких сотрудников подключается карьерное продвижение в качестве менеджеров.

К сожалению, мы часто видим стартапы с перегруженными командами. Их организационная структура выглядит так, как будто кто-то отколол верхушку от айсберга огромной корпорации и воткнул ее в мини-презентацию для инвесторов. Это неправильная ДНК для молодого hardware-стартапа. В идеале стартап должен всегда находиться в состоянии легкой нехватки менеджеров.

Похожие записи:

Главные способы продвижения на youtube 10 самых высокооплачиваемых актеров в мире Регистрация на госуслугах юридического лица Как зарегистрировать ооо через мфц в 2021 году: инструкция Как добавить и изменить диаграмму или график Система эквайринга