Что такое корпоративная культура организации

12 Корпоративная культура «кризиса»

Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух “сильных менеджеров”, которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.

Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.

Преимущество такой корпоративной культуры в том, что члены основной команды – настоящая боевая бизнес-единица, способная свернуть горы. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

1. “Бейсбольная команда”. Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников.
2. “Клуб”. Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие.
3. “Академическая”. Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от “клубных” вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
4. “Оборонная”. Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое.

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

“Зевс”. Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
“Аполлон”. Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения.
“Афина”

Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией.
“Дионис”

Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость.

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

• Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
• Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
• Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антекризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения – то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря. Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них

Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична

Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива

Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит»

Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Есть ли функции корпоративной культуры по либеральной модели

Не только руководство, но и сотрудники практически полностью бездействуют. Все стараются оказаться в нейтральной позиции, когда появляются какие-либо проблемы. Работа идёт, но скорость оставляет желать лучшего.

Из недостатков:

1. Негативные отклики, когда руководство пытается вмешаться.
2. Мотивация на низком уровне (растет прокрастинация).
3. Дисциплина со слабым уровнем.

Достоинства так же присутствуют:

• Отличный вариант для творческих коллективов.
• Присутствует возможность самовыражаться.
• Жёсткий контроль отсутствует, цель корпоративной культуры не может быть поставлена чётко.

Что такое корпоративные ценности

Ценности для любой компании — это базовый элемент ее корпоративной культуры. Они во многом определяют правила и нормы поведения и сильно влияют на то, как поступают сотрудники: взаимодействуют с партнерами, подрядчиками, клиентами и коллегами. Но ценности — это не личностные характеристики сотрудников, а проявленные и формализованные идеи и принципы, за которыми стоит команда. Устойчивые компании с ценностями, вокруг которых строится вся деятельность, обладают осознанностью и идеологией. 

Если ценности не проявлены и не формализованы или в этом направлении вообще не ведется работа, то их попросту нет. Каждый сотрудник исходит из своих принципов и делает по-своему — в результате никто в команде не может рассчитывать друг на друга, коммуникации и командное взаимодействие затруднены, и в конечном итоге общая эффективность бизнеса находится на низком уровне. 

Когда во время своего визита в Лас-Вегас я посетил компанию Тони Шея, то быстро понял, почему он известна на весь мир и развивается такими темпами

Как только я вошел в офис Zappos, мне сразу же стало казаться, что я здесь самый главный человек: от самого входа, где меня встречал представитель службы безопасности, до кабинета высшего менеджмента компании, все при виде меня тут же вскакивали, начинали невероятно дружелюбно общаться, дарить подарки и проявлять большое внимание. . Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем

В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями

Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем. В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями.

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.

Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха

Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия

Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Элементы корпоративной культуры

Независимо от того, какой формат отношений выбран в организации, есть некоторые базовые моменты, которые составляют каркас коммуникаций. Элементы корпоративной культуры следующие:

• Символ — это некий объект или действие, которое наделено особым смыслом для членов организации. Он отражает ценности, которые проповедует организация.
• Легенда — это интересные моменты и этапы развития организации. Они известны всем сотрудникам и часто проговариваются на корпоративных мероприятиях.
• Герой — это человек, олицетворяющий собой идеального сотрудника. Это может быть реальный член организации, достигший определенных успехов. Но как правило, это выдуманный персонаж, наделенный какими-то сверхъестественными характеристиками.
• Девиз — краткое высказывание, иллюстрирующее ценность корпоративной культуры. Это может быть собственное высказывание руководителя или популярная цитата.
• Церемонии — это мероприятия, призванные поддерживать корпоративный дух в коллективе, а также демонстрировать его клиентам и партнерам.

Найдено научных статей по теме — 15

Значение ценностей в корпоративной культуре

Хасянова Марина Гумеровна

В статье рассматривается проблема формирования корпоративной культуры организации, основным элементом которой являются корпоративные ценности.

Ценности и мифы как ядро корпоративной культуры

Клименко Анжела Анатольевна

В данной статье рассматривается проблематика формирования корпоративной культуры компании, особое внимание уделено ценностям и мифам, влияющим на успешное развитие предприятия.

Диалектика ценностей в контексте корпоративной культуры

Левицкая П. В.

Данная статья посвящена проблеме взаимного влияния ценностей в контексте корпоративной культуры. Автор проводит анализ базовых понятий, раскрывающих суть данной проблемы.

Корпоративная культура: ценностные основания интеграции

Цукерман Григорий Владимирович

Содержание данной статьи ориентировано на осмысление концепта «корпоративная культура»: ее значения, выхода на ценностные основания интеграции, философско-символические составляющие развития корпораций.

Национальные ценности и развитие корпоративного управления

Шумейко Михаил Валерьевич

В статье представлен социологический анализ корпоративного управления с учетом российской специфики.

Корпоративные ценностные ориентации курсантов военных вузов

Алакаев Евгений Александрович, Богуславская Марина Юрьевна

На основе результатов социологического исследования 2016-2017 гг. дана характеристика состояния корпоративных ценностных ориентаций курсантов военных вузов Министерства обороны Российской Федерации.

Знание как ценностный фактор управления корпоративной культурой

Бикметов Евгений Юрьевич, Хуснутдинова Айгуль Валинуровна

В статье исследуется знаниевый компонент корпоративной культуры. Корпоративная культура сопряжена с процессом развития знания, экономическим образом мышления, который задает магистральные направления политики корпорации.

Личностные ценности преподавателей в контексте корпоративной культуры вуза

Сурженко Лариса Викторовна

Важным стратегическим инструментом, направляющим все подразделения и отдельных сотрудников на единые цели является корпоративная культура. Связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности выступают ценности.

О методологических подходах к исследованию ценностей в корпоративной культуре

Кузьмичева Ирина Николаевна

Рассматриваются содержание понятия «ценности», «корпоративная культура», роль ценностей в корпоративной культуре, методологические подходы к исследованию ценностей в корпоративной культуре

Ценностные ориентации персонала как основа корпоративной культуры предприятия

Десфонтейнес Лариса Григорьевна, Семенова Юлия Евгеньевна

Работа посвящена анализу ценностных ориентаций персонала торгового предприятия.

Корпоративные ценности как управленческий ресурс государственной гражданской службы

Шедий Мария Владимировна

Статья посвящена исследованию современной системы корпоративных ценностей государственной гражданской службы.

Корпоративная культура как ценностная основа функционирования современного университета

Прохоров А.В.

В статье представлен обзор специальной литературы по проблемам формирования корпоративной культуры университета.

Как создать инновационную культуру

Прежде всего — подумать о ключевых процедурах, которые в конечном итоге хотелось бы внедрить в организации. Как мы ищем идеи? Как выбираем, какие из них поддерживать? Как управляем процессом разработки и запуска? Как мобилизуем творческий потенциал и знания сотрудников, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон? Выстраивая набор моделей поведения, нужно отталкиваться от основ, которые уже работают для вашей организации.

Речь также не идет о программировании, люди не роботы, и в этом одна из их сильных сторон в мире инноваций — способность мыслить по-разному. Временами это может показаться раздражающим, но вместо того чтобы пытаться программировать культуру и требовать от всех следовать ей, следует создавать структуры и поддержку, в которых люди могут работать не вопреки, а благодаря. В этом контексте огромную роль играет доверие — нужно дать сотрудником пространство и время, направление и помощь, а затем позволить им жить дальше, действовать, экспериментировать, учиться и, возможно, совершать ошибки.

Что такое «Дискуссионный клуб»?

Возникает конкретный вопрос: Зачем он нужен? Первичное понимание ответа отражается в самом названии:

• Клуб – как место, где можно собраться и обсудить те или иные интересующие его участников вопросы.
• Дискуссионный – предполагает, что поставленные на обсуждение вопросы неоднозначны, точнее ответы на эти вопросы не очевидны и могут носить разнообразный, в том числе прямо противоположный характер. И требуется дискуссия, чтобы найти посередине лежащую истину.
• Виртуальный – не предполагающий непосредственного и длительного общения в определённом месте в определенное время. Решение очевидное, поскольку современная бизнес практика любой компании задает серьезные требования к времени. И его дефицит для успешного решения служебных задач, ощущает на себе каждый сотрудник.

Можно ответить на поставленный вопрос и по-другому. С одной стороны, есть компания, в которой работают сотрудники. И её интерес – быть компанией с правилами, понятными, органичными и естественными для работающих в ней людей. С другой стороны, есть сотрудники, которые работают в этой компании. И их интерес – знать, понимать и без какого-либо давления принимать целесообразные правила Компании. На пересечении этих интересов стоит «дискуссионный клуб», участвующий в решении следующих двух сверхзадач:

1. Сформировать динамично развивающуюся компанию в гармонии с людьми, создающими её успех.
2. Добиться появления максимального количества динамично развивающихся сотрудников в гармонии с Компанией, обеспечивающей им успех.

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано – практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе – общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов – хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить – по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат – в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи).

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, <перпетуум-мобиле> и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности – одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

4 основных шага к созданию инновационной культуры

Хорошей отправной точкой является разъяснение того, во что мы верим как компания, — это те ценности, которые с нами должны разделять другие люди, присоединяющиеся к организации. Какой организацией мы хотим быть с точки зрения нашего подхода к инновациям? Какими будут типы поведения, поддерживающие эти убеждения? Что мы хотим, чтобы люди делали? Что они должны говорить о своей работе? Какие истории рассказывать об успехах и неудачах в инновациях и какое поведение лежит в основе всего этого?

Установить правила непросто, но четкое представление сообщения — это хорошее начало. Также помогает создание благоприятной среды, но еще один важный момент — это установка шаблона обратной связи, поощрения и стимулы, которые помогают закрепить желаемое поведение. Это может быть празднование инновационных достижений, создание своего рода зала славы, признание команд и отдельных лиц, которые вносят свой вклад

Крайне важно также обеспечить среду, в которой люди, которые идут на риск или выходят за рамки ожидаемого, не будут получать наказания или обвинения в случае своей неудачи

Чтобы инновационная культура стала долгожителем, важна ее способность быть пересмотренной и адаптированной. Да, иногда может потребоваться «сбросить все настройки» до нуля, но, безусловно, организации только выигрывают от постоянного совершенствования, настройки и корректировки по мере продвижения вперед.

Корпоративная культура

Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Т. Питерс, Р. Уотермен

Корпоративная культура

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

• личность руководителя,
• сфера бизнеса, особенности технологии,
• нормы и требования среды,
• этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

• Анализ существующей культуры
• Разработка Корпоративного Кодекса
• Определение форм и методов работы
• Реализация проектов
• Анализ изменений

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям: 

• Базовые ценности
• Традиции и символика
• Стандарты поведения
• «Герои» организации
• Восприятие бренда
• Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

• Миссия
• Стратегическая перспектива
• Приоритетные направления развития
• Общие принципы корпоративного поведения
• Традиции и символика

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности

• Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
• Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
• Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Похожие записи:

Топ-8 сайтов для поиска работы ‒ обзор городработ.ру Диаграмма ганта: нехитрый инструмент, который однажды спасет ваш проект Как инвестировать в альфа-поток и получать 17,3% годовых5 (1) Каталог популярных чатов телеграма и список топ-27 интересных групп Как и на каких машинах можно подключиться к тарифу убер х «самозанятый превысил допустимый лимит по доходу за год, как быть дальше?»