Гибкая экосистема: как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?

Команды и рабочие группы

Другим важным выводом из исследования стало то, что гибкие команды складываются на особых типах проектов, которые мы назвали сложными. Они характеризуются определенной комбинацией ключевых критериев:

  • высокая степень неопределенности конечного результата;
  • отсутствие готовых инструментов для реализации и достижения целей;
  • объединение нескольких функций — кросс-функциональность проекта.

В отличие от сложных проектов, в простых результаты изначально понятны и могут быть описаны в детальном KPI, исполнители знают, как все будет реализовано, а стоящие перед исполнителями задачи могут быть выполнены в пределах одной компетенции (например, аналитической), либо нескольких компетенций, которые не зависят друг от друга. Над простыми проектами эффективнее работать в режиме рабочей группы.

Доля сложных проектов в традиционной индустриальной компании может быть не так уж велика. По нашим оценкам, до 70% проектов, размещаемых на платформе «Профессионалы 4.0», можно отнести к простым проектам. Но по мере усложнения внешней среды доля сложных проектов возрастает. При этом организации все чаще сталкиваются с внутренним дефицитом компетенций, необходимых для их реализации. Так, любая крупная индустриальная компания знает, как сложно найти на рынке грамотного ИТ-специалиста, например для работы над проектами в области цифровой трансформации бизнеса.

Экономика образования

Кто возьмет на себя ответственность за подготовку ИТ-специалистов?

Что такое кросс-функциональность и чем она хороша

В интернете можно встретить термин «люди-расчески» — это про тех специалистов, которые оттачивают знания сразу в нескольких сферах. Признаюсь, что такое название мне не близко, однако в своей работе я замечаю стойкий спрос на кросс-функциональных специалистов. Это может быть юрист, обладающий знаниями в области психологии конфликтов, логист, разбирающийся в экономике или sales-менеджер с экспертизой в аналитике.

Вы слышали разговоры о том, что через какое-то время специалистов заменят роботы? Так вот, не заменят, или, вернее, заменят не всех. Машине можно передать рутинные процессы, но творческая деятельность, генерация новых идей и умение в сложной ситуации найти необычное решение останется за человеком.

Кросс-функциональный специалист, работающий на стыке двух или более сфер, — это как раз такой незаменимый «винтик». Он ведет свою карьеру по пути, по которому до него либо вообще никто не шел, либо шло очень ограниченное количество людей. Он постоянно сталкивается с новыми вызовами и обладает принципиально новым, уникальным опытом.

Например, специалист по маркетингу, в обязанности которого входит подготовка новостей, пресс-релизов и контента для рассылки по клиентской базе, начинает заниматься программированием и версткой сайта компании. В какой-то момент он становится уникальным профи на стыке маркетинга и ИТ.

Развитие в новой сфере может стать хорошим вариантом для человека, который достиг карьерного потолка или столкнулся с эмоциональным выгоранием. В этом случае подумайте, в каких близких отраслях или даже соседних отделах можно применить ваши знания? Универсальный пример: вместо того чтобы увольняться, секретарь может продолжить развитие в рамках своей компании на позиции младшего маркетолога или аналитика.

Что такое OKR, и почему следует внедрить эту систему в вашу компанию?

Инвестор Джон Дорр пришёл в компанию Google в первый год её существования и предложил основателям использовать систему планирования OKR, где O (Objective) — задача, а KR (Key Result) — метрика. OKR связывает ежедневные задачи сотрудников со стратегическими целями компании. Вероятно, OKR является одним из слагаемых успеха мировой корпорации. 

Цель (Objective) — это то, куда мы хотим попасть. Отличительные черты:

  • Ёмкая
  • Мотивирующая
  • Амбициозная

Совет Ильи:

Цели, которые будут достигнуты при любом положении дел, не подойдут. Ведь OKR направлена на вдохновение сотрудников и раскрытие их потенциала на пути к «вершинам». Здесь приведу сравнение с ключевыми показателями эффективности: цели KPI относительно легко достигаются и представляют собой результаты уже выстроенного бизнес-процесса. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Если после стратсессии ваши цели выглядят как to-do лист — меняйте их! Objectives and Key Results должны быть одинаково хорошо понятны всем задействованным людям. Это избавит от несогласованности и конфликтов.

Откажитесь от расплывчатых формулировок вроде «улучшить», «упростить», «облегчить». Они сбивают с толку. Замените их на такие:

  1. Запустить продукт для сегмента рынка X
  2. Увеличить активную клиентскую базу с Y до Z
  3. Снизить количество обращений в поддержку по причине багов на 50 % (с 250 до 125 в день)

Такой подход позволит сфокусироваться на конечном результате и прописать конкретные шаги для его достижения. Помните, что, какими бы амбициозными ни были цели и KR, они должны опираться на реальные ресурсы и возможности.

Ключевой результат (Key Result) — измеримый результат, который показывает прогресс на пути к достижению цели, иначе говоря, — метрика. Формулируя KR, ответьте себе на вопрос: «Как поймём, что приблизились к целям?».

Когда сотрудники видят, для чего они выполняют те или иные шаги, и понимают, как их задачи связаны с работой других специалистов в команде, их мотивация и эффективность растёт. Это приводит и к росту бизнес-показателей.

Не ставьте OKR в один ряд с Agile, Scrum, Kanban. Они помогают организовать работу с текущими ежедневными задачами в бэклоге, а OKR — это про стратегическое планирование и повышение прозрачности между всеми командами.

Вот почему ещё стоит внедрять OKR в компании:

  • Это фокусирует команду на целях.
  • Вы не тратите время на задачи, которые не влияют на конечный результат.
  • Сотрудники могут отследить и оценить свой вклад в достижение стратегической цели.
  • Внутри команды становится легче аргументировать запросы к «вертикальным» и «горизонтальным» коллегам.
  • OKR синхронизирует смежные команды и между собой, и с целью компании.

Подводные камни

Денис Логвиненко: «Так как CFT — это западный подход к построению команд, то сложность, с которой сталкиваемся мы в первую очередь — это наш менталитет. Система образования в США основана на командной работе. Поэтому самоорганизация, ответственность за общее дело и результат — все это закладывается еще в детстве.

У нас же структура образования такова, что каждый сам за себя. И первое, что мы стали делать, это менять привычное отношение ребят к работе в группе. Фактически нам пришлось не просто пересадить людей по командам в офисе, но научить, точнее, переучить их мыслить нелинейно, и не говорить фразами вроде „Я отвечаю только за тексты“ или „Я отвечаю только за дизайн“. Отныне каждый человек в команде несет ответственность за финальный продукт».

Зачем нужны такие команды

Итак, кросс-функциональная команда – это группа профессионалов с разными компетенциями, которая собирается специально под проект. Причем обязательно краткосрочный: запуск нового продукта, решение задачи или тестирование гипотезы. 

Дело в том, что работа в команде не освобождает сотрудников от их ежедневных обязанностей, наоборот – становится дополнительной нагрузкой. Если она еще и длительная, то это уже не проект, а вторая работа.

Кросс-функциональная команда обладает большим видением и опытом, чем классические разделенные по функционалу отделы, работающие по своду правил. Каждый член команды обладает глубокой экспертизой в своей области, а значит точно поможет пройти «минное поле» без потерь и задержек. В конечном итоге решения будут приниматься быстрее и эффективнее.

Но есть проблема: если просто собрать профессионалов, то в 99,9% случаев они не найдут общий язык, и волшебства не получится. Поэтому нужно учиться правильно подбирать, мотивировать и выстраивать связи между участниками группы. Так что, создавая новую структуру, вы столкнетесь со множеством трудностей. Делимся лайфхаками, которые помогут их преодолеть.

Что делать

Если вы находитесь в состоянии когда цели долго не достигаются, то сначала ответьте  себе на вопрос: 

Вам важно получить результат или утилизировать ресурс?

Если вам важно утилизировать ресурс, дальше не читайте. В этой стратегии  у вас продолжиться увеличиваться незавершенная работа при сохранении дефицита нужных ресурсов

Если вам важно максимально быстро получать результаты, то есть два пути:

  1. Отстранить «лишнего» сотрудника от текущих задач. В этом случае он сможет уделить время повышению качества Продукта, или исследованиям в интересах развития на которые никогда не хватает времени.
  2. Дать сотруднику непрофильную для него работу. Да, он будет медленно вникать в специфику. Он будет отвлекать других сотрудников своими  вопросами. Но взамен этого  но у него появится системное видение Продукта. Он сможет работать не «от забора и до обеда», а решать реальные проблемы от «У меня есть идея» до «Готово, работает!»

Независимо от выбора пути, нужно «продать» эту идею простаивающему сотруднику. Иначе время будет потеряно зря. Из нашей практики, инженеры сами говорили «Я хочу, с этим разобраться!» после того как объясняешь почему так.

Варианты формулировок продажи идеи заняться «другой работой»:

Нам важно достигнуть эту цель, поэтому нужна твоя помощь…
Сейчас нет смысла стартовать новые цели, что можно сейчас сделать для улучшения качество Продукта?
Какую часть из другой области знаний ты готов исследовать, взять на себя чтобы мы смогли быстрее достигнуть результата по текущей цели?

И так далее.

Важно помнить, что чем больше целей вы запускаете в работу, тем медленнее  получаете результат. А чем меньше целей — тем экспертней (и кросс-функциональней) становятся ваши сотрудники.NB: Но важно без фанатизма! Это разговор о специализациях инженеров

Бизнес-аналитик не сможет писать код,  А разработчик программного обеспечения не сможет качественно тестировать (если мы не говорим о написании автотестов).

PS: Почему на обложке бойцы смешанных видов единоборств? — Узкоспециализированный боксер получив навык дзю-до и ударов ногами становится кросс-функциональным.

Сотрудничество в кросс-функциональных командах

Многие команды в крупных организациях сталкиваются с проблемами, связанными с созданием атмосферы сотрудничества при работе с межфункциональными зависимостями и коллегами из других функций. Структура организаций в целом не поддерживает межфункциональное сотрудничество между командами.

Бесперебойное общение — основа кросс-функциональных команд. Команда должна запланировать все встречи и подготовить повестку дня для каждой. Команда должна знать, что будет обсуждаться.

Для организаций становится важным сформировать культуру среди своих сотрудников, чувство правоты с каждой из заинтересованных сторон, чтобы подтолкнуть их к тому, чтобы сделать все возможное и сотрудничать с другими командами для достижения целей компании

Это критически важно для активного сотрудничества не только во время кризиса.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

  • при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
  • при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
  • на стадии стартапа проекта;
  • при изменении бизнес-процессов организации;
  • в ходе решения нестандартных задач;
  • при наличии агрессивной цели;
  • в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1
приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности — это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность — вспомогательная деятельность…

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Кросс-функциональные команды

Самоуправляемые команды кросс-функциональны (или многофункциональны). Кросс-функциональные команда это “группа людей с четкой целью, представляющая различные функции или дисциплины в организации, чьи совместные усилия необходимы для достижения этой цели” .

По определению Скрам-команды кросс-функциональна. Она включает в себя как минимум знания рынка (Владелец Продукта), разработку и тестирование программного обеспечения. Кросс-функциональные команды подразумевают разрушение организационных барьеров между разработкой и тестированием путём их помещения в одну команду.

Кросс-функциональность означает, что команда обладает всеми ключевыми функциями, необходимыми в проекте, обычно как минимум Инженерией, Маркетингом, производством .

Как стать кросс-функциональным

В первую очередь — задуматься над тем, чем вам действительно нравится заниматься. Решение стать кросс-функциональным специалистом — отличная возможность чуть больше полюбить свою работу, добавив в нее той деятельности, которая приносит вам удовольствие.

Не обязательно и даже не нужно сразу идти на второе высшее. Присмотритесь к краткосрочным курсам, интенсивам, мастер-классам от профи.

Не гонитесь за модой и не уходите в какую-то сферу просто потому, что «все так делают». Повальное увлечение языком программирования Python привело к тому, что рынок стал перенасыщен «питонистами», тогда как хорошие программисты на более сложном языке JAVA по-прежнему в дефиците.

Следуйте за своим интересом, учитесь, пробуйте, находите что-то новое, становитесь уникальными экспертами — и это обязательно принесет результат.

Исследование условий для развития кросс-дисциплинарности

Мария Дмитриева, руководитель методологии создания образовательных решений Корпоративного университета «Газпром нефти» рассказала про любопытный образовательно-исследовательский проект, который в компании назвали «Мысли широко»:

«Мы задавались вопросами, как стать профессионалом на стыке разных областей, какие образовательные условия для этого надо создать человеку, чтобы у него эта функция — мыслить широко — включилась».

Проект исследует типичную ситуацию: допустим, кто-то привык жить в старой парадигме «одна профессия на всю жизнь», но вдруг оказался в мире, который требует знания множества новых вещей и кросс-дисциплинарности. Какие действия надо предпринять, чтобы человек переключился на эту новую для него парадигму? Как компания может помочь сотрудникам сделать это? «Этими вопросами мы в рамках проекта задаёмся и смотрим, что работает, а что нет», — объясняет Мария.

Пока прошёл только пилотный запуск исследования с участием руководителей старшего и топ-уровней, после чего началась аналитика результатов. Цель — сформулировать более точную гипотезу относительно того, что помогает вовлекать людей в развитие кросс-дисциплинарных навыков.

В основе исследования лежало предположение о главной проблеме кросс-дисциплинарности. Инициаторы исследования, по словам Марии Дмитриевой, видели эту проблему в том, что человек, будучи профессионалом в какой-то одной области, зацикливается на ней и, когда сталкивается с другими дисциплинами, относится к ним как к чему-то менее фундаментальному, смотрит на них, не выходя за рамки своей профессии, не стремится исследовать эту незнакомую ему сферу. Поэтому взаимодействие может оказаться неудачным. Но если показать такому «моноспециалисту», насколько глубокими могут быть другие дисциплины, как много он о них не знает и как интересно про это узнавать, то ситуация может измениться к лучшему.

«Мы построили такую теорию: важно научить осваивать языки других дисциплин, взаимодействовать с ними уважительно и с интересом, — рассказывает Мария. — Мы предлагаем шесть различных дисциплин — психология, философия, экономика, финансы, музыка, современное искусство, — и человек может выбрать что угодно, то, что его действительно влечёт, а мы в это время фиксируем сам навык освоения полностью незнакомой сферы»

Как только сотрудник изучил блок новой информации, важно помочь ему отрефлексировать этот этап, чтобы он понял, как это увлекательно, и в то же время попытаться разобраться, что его лучше всего мотивировало. Фото: Pressmaster / Shutterstock


Фото: Pressmaster / Shutterstock

Привлечение лидеров

В большинстве организаций есть люди, которые являются прирожденными лидерами независимо от того, какую должность они занимают в компании. Они идеальные люди для решения проблем кросс-функционального взаимодействия, а потому их необходимо вовлекать в команду в первую очередь.

Поощряйте руководителей высшего звена, чтобы сделать цели вашей компании общедоступными, поэтому каждый, а не только руководство, должны знать приоритеты компании. Если вы являетесь отдельным вкладчиком, убедитесь, что знаете, как ваши проекты достигают более широких целей (вы можете использовать ясность пирамиды, чтобы помочь отобразить это), и сообщить, с какой целью ваша личная инициатива поддерживает всеобщее сотрудничество.

Зачем кросс-функциональность HR-менеджеру

Сфера HR остро нуждается в кросс-функциональных менеджерах. Успешные HR-специалисты постигают основы маркетинга и учатся грамотно применять самые разные маркетинговые инструменты — от «воронок» до исследований и таргетинга, чтобы сделать поиск специалистов эффективнее и быстрее. Марчар, или HR-маркетолог, — это уже не столько новый тренд, сколько новая реальность, объявления о поиске таких специалистов постоянно появляются на hh.ru.

Растет спрос на HR-специалистов с опытом и экспертизой в ИТ-сфере. Знание основ программирования дает новые инструменты для оптимизации поиска и найма, рынок диджитал-инструментов для управления персоналом растет, и для того, чтобы ориентироваться в них и грамотно использовать, нужны навыки работы с высокими технологиями и глубинное понимание диджитал-процессов.

Чтобы выигрывать в борьбе за таланты, компании серьезно работают над своим работодательским брендом. Представьте, какую пользу делу может принести HR-специалист, который знает современные тренды, умеет анализировать целевую аудиторию, проводить исследования, «упаковывать» и доносить уникальное предложение работодателя до потенциальных сотрудников самым эффективным способом. Такой человек, сочетающий функции HR-специалиста, социолога, маркетолога и порой SMM-специалиста, на рынке труда обладает мощным конкурентным преимуществом.

А что, если человек не хочет быть кросс-дисциплинарным?

Такое вполне возможно, и эту проблему эксперты тоже обсудили. Не секрет, что далеко не все сотрудники горят желанием учиться чему-то новому. Если новое относится к другой специальности, это тем более может вызвать сопротивление: «Мне вполне хватает моих знаний!»

Во-первых, задача работодателя — создать такие условия и такую среду, в которых у людей возникает понимание, зачем нужно расширять сферу своей компетенции. Во-вторых, надо простимулировать интерес к новой области

В-третьих, важно учитывать персональные особенности людей

«Мне более человечным кажется тренд на индивидуальный подход. Есть люди, которым сложно даётся вся эта история с кросс-дисциплинарностью, у них гораздо лучше получается быть экспертом в чём-то одном», — считает Ася Соскова, специалист по профессиональному самоопределению, организационному развитию и управлению талантами. По её мнению, лучший вариант — когда организация даёт разные возможности. Тем, у кого есть склонности к кросс-дисциплинарности, — возможности для широкого развития, а тем, кто предпочитает углубляться только в рамках своей профессии, — возможности развиваться в этом направлении с пользой для компании.

Ссылки [ править ]

  1. ^ Краевский, LJ и LP Ritzman. 2005. Операционный менеджмент: процессы и цепочки создания стоимости. Pearson Education, Верхняя Седл-Ривер.
  2. ^ Ло, Сюэминь; Slotegraaf, Rebecca J .; Син, Пан (апрель 2006 г.). «Межфункциональное« сотрудничество »: одновременная роль сотрудничества и конкуренции внутри фирм». Журнал маркетинга . Американская маркетинговая ассоциация. 70 : 67–80. DOI10,1509 / jmkg.70.2.067 . ISSN  1547-7185 .
  3. ^ Parcon, P. (2006) Develop Your Team Building Skills, Lotus Press, 1 января 2006
  4. ^ Leybourn, E. (2013). Направление гибкой организации: бережливый подход к управлению бизнесом. Лондон: Издательство по управлению информационными технологиями: 71–79.
  5. ^ «Как мы создали многофункциональную команду в Uptech» . Проверено 26 октября 2020 .

Сотрудничество вузов и бизнеса

Факультет Liberal Arts РАНХиГС сотрудничает с компаниями из разных индустрий и развивает тьюторскую поддержку студентов, чтобы помогать последним выбирать направления. Всё это позволяет организовать так называемые «деятельностные пробы» — чтобы студенты могли «примерить» на себя практическую работу в той или иной сфере — для понимания, что кому подходит.

В свою очередь, опытом Омского государственного технического университета (ОмГТУ) поделилась Александра Козулина, проректор по внешним связям и молодёжной политике в Омском государственном техническом университете (ОмГТУ). Она считает, что готовить будущего специалиста взаимодействию на стыке разных дисциплин и функций надо обязательно в сотрудничестве университета и бизнеса в лице индустриальных партнёров.

Такое сотрудничество можно построить сразу в двух направлениях: в рамках основных образовательных программ и в ходе дополнительных образовательных активностей.

Так, в ОмГТУ есть базовая кафедра «Газпром нефти» — «Цифровое управление процессами и системами нефтегазового комплекса». Её открыли в рамках проекта «Лига вузов» — это комплексная система взаимодействия «Газпром нефти» с высшими учебными заведениями для развития партнёрства и кросс-функционального взаимодействия, а также совместной реализации проектов разного масштаба. Студенты проходят на этой кафедре основную подготовку по двум направлениям одновременно — своему ключевому и IT. Дополнительные образовательные активности реализуются тоже совместно с индустриальными партнёрами вуза. Форматы разные — кросс-функциональные модули, хакатоны и проектные интенсивы.

«Основная задача индустриального партнёра — предоставить реальные кейсы, чтобы команды работали над настоящей производственной задачей, решить которую невозможно без кросс-функционального взаимодействия», — объясняет Александра.


Фото: Ivan Samkov / Pexels

А Марина Деревлёва, руководитель Корпоративного университета СИБУРа, рассказала, что они выстраивают партнёрские программы сразу с несколькими вузами таким образом, что студент, учась, к примеру, в Томском политехническом университете и изучая там блок СИБУРа, встроенный в образовательную программу этого вуза, может параллельно изучать образовательные блоки компании также в РХТУ имени Д. И. Менделеева, Уфимском государственном нефтяном техническом университете или где-то ещё.

В этих образовательных блоках компания уделяет внимание не только инженерным хард-скиллам, но и IT-навыкам, софт-скиллам (умению взаимодействовать в кросс-функциональной команде, находить общий язык с коллегами) и знанию экономики

«Мы обязательно учим экономике, потому что любой инженерно-технический работник на предприятиях СИБУРа сегодня должен понимать её по крайней мере на уровне базовых принципов», — объясняет Деревлёва.

Параллельно студентам организуют блоки подготовки в техническом учебном центре компании — и таким образом у молодого специалиста формируется полный комплект знаний, который необходим для старта работы в СИБУРе. Кстати, умение учиться здесь тоже считают одним из ключевых и нужных для будущей работы навыков, и такая подготовка позволяет его развить.

Из тысячи студентов, которые пришли в компанию за последние три года, половина, как рассказала руководитель Корпоративного университета, были подготовлены по таким целевым программам, и это даёт хорошие результаты.

«Студенты, которые пришли к нам через программу целевой подготовки, как правило, в два раза быстрее растут в компании. Есть пример, когда человек пришёл в 2018 году после вуза и через год стал инженером, а ещё через год — ведущим инженером», — говорит руководитель Корпоративного университета СИБУРа.


Фото: ThisIsEngineering / Pexels

Почему многие кросс-функциональных команды дисфункциональны

Разнообразие навыков членов кросс-функциональных команд позволяет анализировать поставленные задачи с нескольких ракурсов. Создается впечатление, что это метод организации труда идеален, однако, кросс-функциональное сотрудничество сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Руководство компаний часто полагает: если провести реорганизацию бизнеса, внедрить цифровые инструменты и объединить сотрудников в кросс-функциональные группы, проблемы будут решены. Но что делать с «виртуальными барьерами» внутри самой группы? Кросс-функциональное сотрудничество — это артерии цифровой трансформации, но большинство руководителей не осознают, насколько эти артерии забиты.

Проблема: большинство кросс-функциональных команд оказывается дисфункциональны, — пишет Бехнам Табризи, профессор Стэнфордского университета, эксперт по трансформации бизнес-процессов. «Вы привлекаете людей из разных сфер, с разной субкультурой, с разной системой стимулов и, возможно, даже с разными целями», — говорит Тебризи. Эти различия не исчезнут лишь потому, что люди оказались в одной группе.

В подробном исследовании кросс-функционального сотрудничества Тебризи обнаружил, что из 95 команд, с которыми работал, 25 оказались дисфункциональны. Иными словами, 75 процентов кросс-функциональных команд терпят неудачу из-за несоответствия трем из пяти критериев:

1. Соблюдение бюджетных ном;
2. Соблюдение графика работ;
3. Соблюдение утвержденных стандартов;
4. Удовлетворение потребностей потребителей;
5. Соответствие персональных интересов поставленным бизнес-целям.

Организации, основанные на командах

LeSS-организации, основанные на командах, имеют следующую структуру:

  • Выделенные команды — Каждый сотрудник выделен на 100% своего времени на одну и только одну Команду. Это может казаться негибким, но такое выделение требуется для членов команды, если вы хотите, чтобы они взяли на себя (1) общую ответственность за достижение цели Команды и (2) владение способами их работы — их процессами.
  • Кросс-функциональные команды — Каждая команда включает в себя все функциональные навыки, необходимые для создания готового к поставке продукта. Традиционная функциональная специализация может выглядеть, как более ‘эффективная’ с точки зрения самих функций, но наибольшие проблемы и усилия в разработке продуктов находятся “между функциями”, и поэтому командам требуется кросс-функциональность, если вы хотите, чтобы они сосредоточились на всем работающем продукте целиком.
  • Колоцированная команды — Каждая команда находится в одной комнате. Это может звучать неубедительно. Не хотели бы вы в сегодняшнем глобализированном мире пользоваться услугами лучших людей в тех местах, где они есть? Нет. Мы хотим, чтобы лучшие команды, которые могу взять на себя общую ответственность за результаты Команды, учились друг у друга. Общая ответственность требует доверия. Люди выстраивают доверие быстрее в тесной кооперации и общении лицом к лицу. Колокация также способствует командному обучению — сущность непрерывного улучшения.
  • Долгоживущие команды — Команда должна оставаться вместе ‘навсегда’. Это может быть утопией, но Командам нужна стабильность, если вы хотите, чтобы они заботились о том, как они работают в качестве Команды. Любой, кто когда-либо был в настоящей долгоживущей команде, знает, что команды становятся лучше тогда, когда члены команды узнают друг друга и вместе учатся тому, как улучшить их совместную работу.

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.

Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.

Шаг 5. Фиксация решений по внутреннему продукту в итоговом документе

Задача

Получить новые регламенты взаимодействий, которые прошли тестирование и готовы к внедрению.

Исполнение

Команда подписывает документ, в который включены все договоренности, прошедшие тестирование. Рекомендую зафиксировать периодичность митингов команды для актуализации документа. Чем больше внутренних или внешних изменений происходит в компании, тем чаще должна собираться команда.

Если процесс создания внутреннего продукта заработал, «как договорились», рекомендуем все равно встречаться один раз в месяц. Ну, и очевидно, что тимлид может провести экстренный митинг, если внутреннего клиента перестает удовлетворять качество продукта.

Возможно, это один из самых важных принципов успешности бизнеса. «Склейка» отделов — это не проект, а постоянно работающий процесс разработки и внедрения изменений через кросс-функциональные команды.

Результат

Все подписались под документом, который сами же и составили. Когда сотрудники переходят в формат горизонтальных коммуникаций, когда начинают понимать свою значимость в структуруе внутренних процессов, у них появляются интересные командные решения по оптимизации бизнес-процессов, о которых даже сложно было предположить.

Риски

Проект становится одноразовым: разработали, внедрили и забыли. Когда произошли изменения на рынке, работает старая схема. И вновь требуются дополнительные усилия, чтобы реанимировать кросс-функциональные команды. Снижение этого риска возможно через описанную выше процедуру: периодические митинги кросс-функциональных команд, даже если на них не принимаются кардинальные решения. Системная коммуникация сотрудников из разных подразделений позволяет предотвращать проблемы, а не бороться с ними впоследствии.