Что должен уметь руководитель отдела продаж: 7 главных навыков

Качества начальника отдела продаж

Позиция, которую занимает РОП, достаточно сложна. С одной стороны, он руководит командой подчиненных, с другой – сам подчиняется вышестоящему начальству. А значит, часто попадает между двух огней. Ведь не секрет, что интересы рядового персонала нередко отличаются от целей первых лиц компании. Администрация ждет повышения прибыли и роста продуктивности продаж, а менеджеры не хотят работать эффективно, растрачивать здоровье ради плана и выполнять завышенные нормы.

Начальство далеко, а с подчиненными нужно работать каждый день. Иногда, из страха потерять доверие команды, РОП принимает сторону команды. Поэтому довольно часто его поступки противоречат интересам предприятия вместо того, чтобы воплощать их в жизнь. В данной ситуации ему нужно придумать кучу доводов и доказать директору, что выполнить намеченные цели невозможно. В то время как функции руководителя отдела продаж предполагают разработку плана их осуществления.

Такой безвольный человек, конечно, не подходит на должность РОП. Он принесет компании не пользу, а убытки. Ведь недовольные сотрудники встречаются всегда, а цель руководителя – их мотивировать на продуктивный труд. И сделать из инертных продавцов хороших, добросовестных продажников.

Если в коммерческом подразделении ставят начальником передового менеджера, это нормально. Хуже, когда товароведа назначают мастером ремонтников, а РОП – профессионального айтишника. Поэтому вакансия в отделе сбыта обычно достается лучшему продажнику. Но следует учесть, что статус передовика не означает, что он сможет быть начальником отдела. Здесь нужен не хороший продавец, а талантливый администратор.

На этом месте должен быть специалист, который хочет изучить приемы управления задачами и персоналом. Тут преданность компании, характер лидера и честолюбие куда важней, чем KPI обычного продажника.

«Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки

В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля

Необходимый опыт для руководителя продаж

Профессиональный руководитель по продажам должен обладать определенными качествами и умениями. Основные из них представлены ниже.

Опыт работы в разработке бизнес-плана по продажам

Брать на такую должность человека, который слабо понимает рынок продаж, недопустимо. Реализация продукции – основная цель и смысл существования любой компании. На сегодняшний день достаточно много специалистов с хорошей базой знаний в профессии

Например, если же вы получили слишком много резюме и затрудняетесь в выборе сотрудника на эту должность, то следует обратить внимание на кандидатов, имеющих опыт работы в данной сфере.

Реальное понимание работы всей системы сбыта

Во время собеседования вы должны выявить все профессиональные качества кандидата и задать ему как можно больше вопросов. Для правильного выбора руководителя по продажам существуют определенные вопросы, например: «Что вы будете делать, если план по продажам будет не выполнен? Каким способом вы будете стимулировать менеджеров по продажам? Какие методы используете для сбора и управления клиентской базой?»

Понимание рынка продаж

Что должен знать руководитель по продажам? Конечно, в первую очередь теорию продаж. А также ему следует быть в курсе дел конкурентов! Без этого никак и никуда. Люди, хорошо разбирающиеся в структуре рынка и теории продаж, обычно уже работают на конкурентов. Можно переманить такого специалиста, но вовсе не факт, что он сразу же обеспечит прорыв вашей фирме, а потратиться придется существенно. Так что следует поискать профессионала на свободном рынке труда, там они тоже встречаются.

Для поиска высококвалифицированного сотрудника работодателю самому нужно разобраться в теме продаж. Это позволит вам не только подобрать наиболее подходящую кандидатуру на должность руководителя, но и контролировать рабочий процесс. Если за сотрудником приглядывает человек, который сам разбирается в вопросе, это поможет достигнуть максимальной эффективности работы компании.

Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое

Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией

Наставник и дожимщик

Как конкретно руководитель может передавать подчиненным свои знания и навыки?

II. Обучать сотрудников.

Как только проводится конкурс, с которого принимаются на работу новые сотрудники в отдел продаж, нужно проводить программу адаптационных тренингов для этих сотрудников. При этом учить новых сотрудников придется двум ключевым вещам:

Продажам и переговорам
Знанию специфики тех товаров, услуг и проектов, которые они будут продавать именно в вашей компании.

III. Проводить внутрикорпоративные тренинги.

Разумеется, обучение не должно заканчиваться адаптационным тренингом. После этого придется регулярно проводить внутрикорпоративные тренинги. Где продажам и переговорам сотрудников будет учить, в том числе, руководитель продаж. А знаниям технических нюансов и сложных вопросов, возможно, будут учить ключевые технические специалисты, эксперты или производственники ваших компаний — лучшие знатоки своего дела и руководители из смежных подразделений.

IV. Развивать продажи.

Хороший руководитель никогда не должен быть доволен теми результатами, которые можно обеспечить уже сегодня. Настоящие руководители — люди активные, инициативные. Они постоянно ищут возможности увеличения доходов компании. И, разумеется, своего личного дохода. У них должен быть серьезный личный интерес, в том числе финансовый, от роста продаж и прибыли, который они могут обеспечить для вашего бизнеса. Дополнительную ценную информацию руководители могут получать, проводя большое количество переговоров с клиентами. Как с собственными клиентами, так и помогая с ключевыми переговорами и дожимом сделок для своих подчиненных.

V. Быть наставником.

Кстати, наставничество, то есть обучение на практике личным примером, и дожим, сделанный для подчиненных, с клиентами подчиненных — настолько важная функция руководителя отдела, что он должен уделять половину или больше половины своего времени только этому блоку работ.

Основная функция руководителя отдела продаж – планирование продаж

Любая поисковая система сети Интернет на запрос «функции руководителя отдела продаж» выдаст вам самый популярный ответ – планирование продаж.

Как же обстоят дела в действительности? Составление плана продаж практикует большинство компаний. В конце периода оказывается, что план реализован всего на половину. Выполнить его на 70 % — это уже отличный показатель и большое достижение для многих, не говоря уже о стопроцентной его реализации.

Лишь немногие способны грамотно планировать, а не просто указать фантастическую итоговую цифру, вдохновляясь новыми идеями.

Планировать – это значит видеть финальную цель и пути к ее достижению. Спланировать путь –значит поставить задачи и найти ресурсы, помогающие прийти к конечному результату в виде выполненного плана продаж.

При планировании важно учесть следующее:

Какое количество менеджеров необходимо для реализации плана?

В вашем отделе три менеджера, итоговый показатель по каждому из них за месяц – 1 000 000 рублей. Вы планируете к концу месяца заработать 10 000 000 рублей.

Чтобы прийти к данной цифре, нужно повысить показатели каждого не меньше чем в три раза. Значит, сотрудники вынуждены будут работать не 8, а 24 часа, без перерывов и выходных, без сна и отдыха. Клиентов тоже придется поторопить с решением.

Вряд ли такое случится. Поэтому в первую очередь необходимо поставить личный план для каждого из продавцов, а затем исходя из полученной цифры выйти на нужное количество менеджеров

Поиском новых сотрудников и вводом их в должность, согласно установленным срокам, займется отдел по подбору персонала.

Какое количество клиентов нужно привлечь, чтобы выполнить план?

Иными словами, для нормального функционирования отдела продаж важно обеспечить его достаточным количеством предложений от маркетинговой службы, посетителей торговых точек или клиентской базой для холодных звонков. Иначе план будет сложно выполнить.

Для начала следует определить показатели конверсии и сумму на одного покупателя, затем посчитать количество потенциальных клиентов, которые нужны для реализации плана.

К примеру, из десяти посетителей покупку совершает один на сумму 10 000 рублей

Если вам требуется 1 000 000 рублей, то маркетинговая служба должна привлечь не меньше 1 000 клиентов, а лучше, если эта цифра составит 1 500.

Необходим подробный план на каждого менеджера (дневной, недельный и месячный).

Индивидуальный план менеджера включает показатели по промежуточным результатам, которые важно учесть для достижения итоговой цели: сколько сделано коммерческих предложений, проведено телефонных переговоров, выставлено счетов и т. д.

Общие цели компании достигаются именно за счет такого планирования. Придерживаясь этих трех пунктов, вы существенно увеличиваете свои шансы на успех в выполнении плана.

Кроме того, следует грамотно распределять планы продаж между сотрудниками.

Например, для кого-то из сотрудников увеличение плана в два раза приведет к полной демотивации. Нужно планировать, учитывая индивидуальные способности менеджеров. При распределении планов есть смысл объединить людей в группы.

Задача РОПа – продумать стратегию, которая поможет достичь продавцам конечной цели. Затем подробно обсудить ее с каждым сотрудником, наметить дальнейшие действия и получить от продавца утвердительный ответ касательно итоговой цифры в плане. Если продавец, соглашаясь на поставленный план, думает про себя о том, что данную программу невозможно реализовать, то маловероятно, что цели будут достигнуты.

Описание корпоративных продаж

Под корпоративными продажами (corporate sales) принято понимать реализацию сложных товаров или услуг для дальнейшей переработки покупателями в ходе их профессиональной деятельности. В концепцию также включен сбыт продукта в больших объемах с целью последующей перепродажи.

Субъекты подобных сделок – юридические лица любой формы собственности, в том числе частные предприниматели (ПБОЮЛ), ООО, ПАО, правительственные службы или государственные компании.

Но на рынке есть строительные компании, для которых дрели – расходный материал. Организация готова покупать их часто и в большом количестве. И не только дрели, но и другой инструмент: сверла, станки, бетономешалки, спецодежду и т. д.

Особенности, характерные для корпоративных продаж:

• клиентом поставщика становится не менеджер в одном лице, а разные сотрудники, отделы или компания в целом;
• длительный период заключения сделки и срок продажи;
• необходимость учитывать и планировать заранее работу с постоянными заказчиками;
• большое количество сопроводительных документов;
• активный поиск корпоративных клиентов;
• необходимость участия в торгах, тендерных закупках из-за специфики выбора поставщиков;
• наличие постпродажного сервиса и корпоративной поддержки.

Корпоративные продажи отличаются от розничных объемами поставок и прибыли. А главное – их можно прогнозировать. Нет необходимости думать, выберут ли вас в следующем месяце в качестве поставщика. При соблюдении определенных условий – выберут точно.

Не удивительно, что все хотели бы так работать. А если представить, что корпоративных клиентов у вас несколько? Но, чтобы все сложилось как надо, необходимо приложить усилия.

Навыки тайм-менеджмента руководителя отдела продаж

Создать обстановку, в которой коллектив менеджеров продаж будет работать наиболее эффективно, – очень важное умение, но им обладает не каждый РОП. Руководитель должен быть хорошим организатором, чтобы это стало возможным

Даже если у вас будут лучшие специалисты по продажам, их необходимо не только мотивировать, но и контролировать, стимулировать, проводить работу над ошибками и давать важные подсказки.

Поэтому каждый руководитель отдела продаж должен обладать навыками тайм-менеджмента. Важнейший из них – способность расставлять приоритеты. Персонал может проводить переговоры с партнерами, создавать КП, проводить согласование спецификаций, оформлять договоры, получать платежи. В то время как РОП будет нанимать или увольнять сотрудников, включаться в работу с клиентами. Рабочих процессов огромное количество, проблемные ситуации так или иначе будут возникать. Чтобы правильно расставить приоритеты, можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра. Расскажем о ней подробнее.

Рассортируйте свои дела по степени важности, условно поместив их в одну из четвертей квадрата.

I квадрат — срочные важные дела, от которых зависит эффективность работы, если их не выполнить, все усилия станут бессмысленными. Сюда относятся неотложные задачи, для большей наглядности рассмотрим некоторые из них:

• возникла проблема либо появилась новая возможность у ключевых клиентов;
• система работы дает сбой;
• нововведения, актуальность которых относится к сегодняшнему дню.

II квадрат — несрочные важные задачи, от которых также зависит результативность труда, однако их решение можно перенести на другое время.

Выполняя такие дела сейчас, вы инвестируете в будущее, чтобы повысить доходы компании.

Например:

• создание, внесение корректировок и реализация формулы продаж;
• обучение сотрудников;
• работа с ключевыми клиентами;
• анализ рынка, устранение проблемных ситуаций, долгосрочное планирование.

III квадрат — срочные неважные дела, которые практически не оказывают влияние на эффективность труда, однако, если их не выполнить сегодня, завтра будет уже поздно.

Несложные задачи, на решение которых требуется не много времени, например:

• устранение проблемных ситуаций, возникших у персонала;
• проведение совещаний, создание писем, документации, совершение звонков, прием посетителей.

IV квадрат — несрочные неважные дела, которые не оказывают большого влияния на результат труда, выполнение таких задач можно перенести на другое время.

Чаще всего несрочные неважные дела лишь отвлекают РОПа, к примеру:

задачи исполнительского уровня;
дела, которые отвлекают от важной работы.

Прежде всего РОП должен выполнить задачи из первого квадрата, являющиеся неотложными. Например, отправить КП ключевому клиенту, провести переговоры, устранить конфликт, произошедший с покупателем.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Такие задачи сильнее всего влияют на результат работы, причем выполнить их нужно срочно, не допуская ошибок. В случае, когда на решение такой проблемы тратятся все ресурсы, при этом работа выполняется некачественно, эффективность управления снижается. Когда подобных ситуаций накапливается много, как РОП, так и менеджеры продаж испытывают сильный стресс.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, следует заранее позаботиться о соответствующих мерах и не допускать ее возникновения – улучшать систему, нивелировать риски. Но не каждый руководитель успевает проводить профилактические мероприятия.

На что РОП тратит свое время? Чаще всего, когда наиболее важные задачи решены, начальник не может выбрать, что делать дальше:

• вводить профилактические меры, чтобы форс-мажоры больше не происходили, вносить коррективы в работу системы, проводить обучение персонала, чтобы сотрудники знали, как себя вести в рискованных ситуациях. Все эти действия относятся ко второму квадрату;
• либо заняться рутинными, но неотложными делами, к примеру выполнить просьбу сотрудников, оформить документацию, ответить на письмо или созвониться с клиентом. Такие задачи, на которые руководитель тратит меньше энергии, относятся к третьему квадрату.

Ключевой навык руководителя отдела продаж – умение расставлять приоритеты в своей работе, способность выделять наиболее важные дела, которые следует выполнить прежде всего. Затем находить менее срочные рутинные задачи. С таким подходом можно исключить возникновение авралов из первого квадрата и повысить результативность труда.

Права ведущего коммерсанта

Должностные обязанности начальника отдела продаж связаны и с его правами. Начальник может самостоятельно разрабатывать список служебных обязанностей для своих подчиненных. При этом он опирается на соответствующий опыт работы и принятые в компании стандарты заключения сделок и работы с клиентами.

Управленец представляет интересы организации перед государственными органами и другими компаниями, имеет право дать официальный ответ на поступивший вопрос.

Начальник может предлагать директору меры по совершенствованию процессов и действующих инструкций и самостоятельно принимать решения в зоне своей ответственности.

Значение деятельности отдела продаж

Задача ОП – повысить показатели продаж своей компании. В больших организациях обычно формируют два подразделения – маркетинга и сбыта. В этом случае деятельность отдела продаж и работу маркетологов организуют их руководители. Для мелких фирм достаточно единственного торгового отдела.

Как известно, каждый бизнес ставит целью получение максимальной прибыли. Но для ожидаемого результата нужно регулярно контролировать объем продаж. Этим и занимается ОП, где есть продажники и маркетологи.

Определить, насколько продуктивен бизнес, позволят показатели его рентабельности, на которую как раз влияет обращение товаров (общая стоимость продаж). Выходит, что подразделения сбыта играют базисную роль в деле процветания торгующих компаний.

Часто, запуская бизнес, собственник интересуется, нужен ли компании отдел продаж и можно ли работать без него. Если фирма небольшая, то это допустимо при наличии в штате ключевых специалистов.

Но для крупного предприятия ОП необходим, поскольку руководство ставит цель – крупномасштабные продажи собственных товаров. Без специализированного отдела это сделать невозможно.

Обычно крупные компании имеют три смежные службы – контактный центр, подразделение продаж, отдел по работе с клиентурой. Чем занимается каждый из них, отражено в табличном виде.

Управленец

Руководитель продаж должен не только постоянно искать возможности развития, выхода на новые рынки, предложения клиентам новых видов товаров и услуг. Он должен быть инициатором и движущей силой этих изменений в вашей компании, развития вашего бизнеса.

В конце концов, у него и у его команды есть кровный интерес. Если они смогут развить ваш бизнес, обеспечить развитие производства, выделение дополнительных средств на новые группы товаров, усиление охвата рынка с помощью новых вариантов маркетинга, рекламы и PR, то это позволит им значительно превысить запланированные ранее результаты по оборотам и доходам. И также весьма существенно повысятся их личные доходы и заработные платы.

Но для этого руководителю продаж нужно быть опытным управленцем, потому что вряд ли можно ожидать, что руководители и сотрудники смежных подразделений сразу же поддержат все планы по развитию бизнеса и организации новых направлений. Люди склонны бояться перемен и всячески сопротивляться им. Чтобы эффективно развивать ваш бизнес, коммерческому директору и начальнику отдела продаж придется очень серьезно повышать свои управленческие навыки, опыт и квалификацию.

I. Административное управление отделом продаж.

Еще один важный момент, где потребуется все это — непосредственно административное управление сотрудниками отдела. Активные продажи — работа тяжелая и нервная, местами откровенно мерзкая. Большинство сотрудников, даже занимающиеся этой работой много лет, неспособны с утра до вечера с высокой интенсивностью делать звонки, встречи с клиентами, проводить переговоры.

Предоставьте их самим себе, и они большую часть времени будут заниматься чем угодно, только не продажами. Поэтому руководители должны выстроить управленческую систему из 13 управленческих мероприятий, проводимых регулярно, еженедельно, ежемесячно и ежедневно, установить нормативы коммерческой работы и контролировать их исполнение.

Подробно об этом вы можете прочитать в книге Константина Бакшта «Построение отдела продаж. Ultimate Edition», которая фактически является детальной должностной инструкцией профессионального руководителя продаж. Эта книга может вместо должностной инструкции лежать на столе руководителя. И он должен исполнять «от и до» все те многочисленные функции, которые прописаны в книге.

Без должного управленческого воздействия большая часть рядовых сотрудников будут приносить в два, три, пять раз меньше результатов, чем они могли бы обеспечивать вам при должном руководстве. А объем управленческих функций, необходимых для эффективной работы отдела активных продаж, так велик, что в каждом отделе требуется минимум два руководителя. Например, коммерческий директор или начальник отдела продаж. Или начальник отдела продаж и заместитель начальника.

С одним руководителем или начальником ни о какой эффективной работе отдела активных корпоративных продаж не может идти и речи. А работа с частными лицами на входящем потоке, если и будет вестись эффективно при одном-единственном руководителе, то только благодаря огромному везению.

II. Обеспечение взаимодействия со смежными подразделениями.

Наконец, не следует забывать о том, что продать — это еще далеко не все

Не менее, или даже значительно более важно — исполнить те обязательства перед клиентом, за что клиент заплатил вам деньги.. И ждать, что коммерсанты во главе с начальником продадут все, что хотят, и как можно больше, а ваше производство, склад, закупки, доставка, или те, кто выполняет проекты для клиентов и оказывает им услуги, все это вовремя и качественно выполнят — это крайне наивно

Поэтому важнейшая задача руководителя отдела продаж, одна из его важнейших функций — строить и контролировать взаимодействие с теми подразделениями вашей компании, которые исполняют обязательства перед клиентами.

И ждать, что коммерсанты во главе с начальником продадут все, что хотят, и как можно больше, а ваше производство, склад, закупки, доставка, или те, кто выполняет проекты для клиентов и оказывает им услуги, все это вовремя и качественно выполнят — это крайне наивно. Поэтому важнейшая задача руководителя отдела продаж, одна из его важнейших функций — строить и контролировать взаимодействие с теми подразделениями вашей компании, которые исполняют обязательства перед клиентами.

Похожие записи:

Как продвигать лендинг Образцы документации при ликвидации организации Операционная прибыль предприятия. простыми словами Порядок распределения прибыли между участниками ооо Маршрут построить яндекс Магазины «вкусвилл» в санкт-петербурге