Оценка эффективности управления персоналом организации: зачем нужна и как провести

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги

Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес

Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель ­– одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

1. Профессиональные компетенции, навыки, знания.

   Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.

2. Психологические и коммуникативные качества.

   Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

   Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

3. Количественная оценка результатов работы.

   Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

   И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

   Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

4. Лояльность организации.

   Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.

5. Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.

   К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Топ 6 полезных статей для руководителя:

1. Как провести мозговой штурм среди сотрудников
2. Этапы воронки продаж
3. Закон Парето в бизнесе и в жизни
4. Что такое трафик и как его посчитать
5. Конверсия продаж: 19 причин низкой конверсии
6. Обратный звонок на сайте

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Шаг 4. Рекомендации

Опираясь на данные, которые вы получили в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, составьте список рекомендаций, которые могли бы повысить продуктивность.

Как писать комментарии и рекомендации

Комментарии о проделанной работе нужны, чтобы обеспечить обратную связь. Опираясь на комментарии, сотрудник сможет оценить свои слабые и сильные стороны и направить усилия в нужное русло. Помните, что по комментариям можно судить не только о сотруднике, но и о человеке, который их писал. Они должны быть составлены профессионально и объективно.

Комментарии должны описывать следующие моменты:

• В какой мере сотрудник достиг поставленных целей.
• Насколько часто (регулярно / последовательно) сотрудник демонстрировал профессионализм и ключевые навыки.
• Что улучшилось за период оценки.
• Что нужно совершенствовать.

Комментарии должны обладать следующими свойствами:

Объективность. Измеряйте эффективность труда, сравнивая текущие показатели с определенным заранее желаемым результатом. Учитывайте способность/неспособность принимать правильные решения и факторы, которые поспособствовали или помешали достижению целей. Имейте в виду и не зависящие от человека обстоятельства

Постарайтесь абстрагироваться от личных причин, вместо этого примите во внимание непомерный объем задач, несвоевременно предоставленные ресурсы и т.п. Полнота

Охватите весь отчетный период, а не только последние события

Полнота. Охватите весь отчетный период, а не только последние события

Обобщите достижения и недоработки, приведите наглядные примеры по каждому пункту и отразите их влияние на работу.

Правдивость. Не давайте личных оценок никаким аспектам работы. Все комментарии должны основываться только на известных фактах.

Конкретика. Описывайте мысли максимально точно. Не оставляйте пространства для различных интерпретаций, которые могли бы вызвать недопонимание.

Позитивное завершение. Завершите документ на позитивной ноте. Оставьте положительные комментарии, которые мотивируют к развитию.

Итак, каким аспектам уделить особое внимание?

Модели оценки эффективности обучения персонала

В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.

Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику

Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома

Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.

Формула расчета RОI:

ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%

Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”

Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:

• Знания — когнитивная сфера.
• Установки — эмоциональная сфера.
• Навыки — психомоторная сфера.

Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.

Качество

Качество работы — самый важный, но в то же время самый сложный для измерения показатель эффективности. Сотрудники, которые ратуют за качество и по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, скорее всего, покажут более высокий результат. Эта вовлеченность и может стать критерием качества.

Продуктивность — это не просто количество сделанных звонков и опубликованных статей. Важнее, сколько полезных контактов с перспективными клиентами было установлено и скольким людям понравился контент.

Специалисты сайта HR World предлагают оценивать качество конечного результата по количеству работ, которые были отклонены или возвращены на доработку. Вы можете пользоваться этим методом или выбрать другой, более подходящий специфике вашего бизнеса.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

• объективны;
• достижимы;
• прозрачны;
• гибки;
• динамичны;
• соответствующими выполняемой работе;
• мотивирующими на достижение результатов;
• связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

• Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
• Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Для чего оценивать затраты на работников

Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.

Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:

• допустимый объем расходов на работников;
• оптимальная численность штата;
• необходимость внедрения новых технологий;
• возможные варианты развития сотрудников и их стимулирования;
• наиболее выгодный режим рабочего времени и отдыха;
• потребность в разветвлении структуры предприятия;
• др.

Какие методы оценки эффективности деятельности предприятия позволят грамотно провести анализ

На практике, когда осуществляется анализ, оценка эффективности деятельности чаще всего использует традиционные методы:

I. Горизонтальный (его также называют трендовый) анализ показателей прибыли основывается на изучении их динамики в определенный период времени. При применении данного подхода к осуществлению анализа делается расчет темпов прироста (роста) конкретных типов прибыли, ясными становятся совокупные тенденции возможных изменений. Наиболее популярными являются конкретные виды трендового анализа, а именно:

а) сравнение значений прибыли в отчетный период во время формирования, осуществления распределения и применения с критериями предыдущего периода (пример: показатели прошлого квартала, месяца и так далее);

б) сравнение значений прибыли за несколько прошлых периодов во время формирования, осуществления распределения и применения. Цель данного типа заключается в обнаружении тенденций, характеризующих перемены конкретных рассматриваемых показателей прибыли.

в) сравнение значений прибыли за отчетный период во время ее формирования, осуществления распределения и применения с критериями прошлогоднего аналогичного периода (к примеру, сравнивают показатели второго квартала отчетного года с показателями второго квартала прошлого года). Такой анализ обычно применяют на предприятиях, реализующих сезонную продукцию. Перечисленные виды трендового анализа прибыли, как правило, дополняются специальными исследованиями, в ходе которых выявляется влияние конкретных обстоятельств на изменение определенных показателей результативности. Итоги исследований помогают в построении факторных моделей, используемых в момент планирования значений прибыли.

II. Вертикальный (также называют структурным) анализ. Основывается на структурном разложении обобщенных показателей прибыли в момент ее создания, последующего распределения и применения.

Оценка эффективности деятельности организации в этом подходе предполагает учет удельного веса структурных элементов обобщенного показателя прибыли. Наиболее популярными являются следующие виды структурного анализа:

Вертикальный анализ активов

Во время анализа особое внимание уделяют соотношению внеоборотных и оборотных активов, их структуре, составу, инвестиционному портфелю и другим структурным параметрам. Уровень агрегирования номенклатуры производимой продукции выявляется предприятием самостоятельно.
Вертикальный анализ прибыли

Анализ предполагает задействование расчета удельного веса либо соотношения сумм прибыли из определенных сфер деятельности.
Структура портфеля инвестиций и другие показатели. Такой анализ позволять определить возможность компании к ресурсному генерированию прибыли.
Вертикальный анализ прибыли в процессе ее применения и распределения. Проводится с точки зрения путей распределения прибыли.

Структурные перемены прибыли выявляются с помощью соответствующего анализа.

III. Сравнительный анализ. Основывается на соотношении значений конкретных групп похожих показателей прибыли.

Оценка эффективности деятельности этим методом предполагает расчет относительных и абсолютных отклонений параметров, которые сравниваются между собой. Наибольшей популярностью пользуются такие виды сравнительного анализа прибыли как:

а) анализ нормативных и отчетных значений прибыли. Сравнение показывает уровень отклонения отчетных значений от нормативных. Также выявляются причины возникших отклонений. Данный анализ применяют в целях контроля над процессами использования и создания прибыли. Далее вносятся поправки в экономическую деятельность компании;

б) анализ значений уровня прибыли рассматриваемой организации. Данный анализ делается для оценки позиции на рынке в сравнении с конкурентами. Это позволяет обнаружить дополнительные резервы в целях увеличения эффективности деятельности на производстве. Объектами подобного анализа выступают значения операционной прибыли;

в) анализ значений прибыли конкурентов и рассматриваемого предприятия. Это сравнение проводится с целью осуществления разделения позиции компании на конкурентном рынке определенного региона производимой предприятием продукции и создание мероприятий для увеличения прибыли в бизнесе.

Оценка эффективности деятельности организации также подразумевает анализ окупаемости средств с помощью экономико-математических и статистических методов.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Методы, на основе которых происходит оценка работника

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом. Зачастую использование метода “360 градусов” позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании. Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат. Ранговый метод – это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами. После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных оценок, то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов – их суммируют по итогам всего периода.

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Похожие записи:

Основные правила составления договора Start building on aws today Ортодонтические элайнеры 3d smile Руководство по биржам рекламы в соцсетях Считаем ltv: что особенного в этой метрике и почему всем нужно за ней следить Amazon mechanical turk