Как устроен бизнес сети «вкусвилл»

Планы развития компании

Предпосылки к развитию сохраняются даже несмотря на появляющуюся время от времени негативную информацию о деятельности сети. В частности не так давно, Московский Роспотребнадзор провел инспекцию в более чем 50 заведениях Кривенко, выявив больше 160 нарушений, половина из которых относится к юридическому лицу, остальная половина касается персонала. По информации источников общая сумма наложенных штрафов составила более 6 млн. рублей. Что именно было выявлено не уточняется, но можно предположить, что какое-то влияние этот факт, все же окажет на дальнейшие планы развития.

Тем не менее, основатель сети Кривенко заявляет, что уже к 2022 году, в Москве, а также других городах появится, по меньшей мере, ещё 500 магазинов ВкусВилл специализирующихся на товарах для дома.

История успеха

История успеха компании началась ещё в далеком 2009 году, когда почти сразу после открытия первого заведения, появился спрос на подобные магазины у дома. Клиентская база пополнялась на удивление быстро, большинство отдавало предпочтение небольшим «точкам», где продавались исключительно фермерские товары.

Даже сегодня основная часть продуктов питания поставляется различными ИП (индивидуальный предприниматель) или фермерами, у которых, как правило, качество продукции на порядок выше, чем у крупных компаний.

Успех сети — это расширение с одного магазина до более, чем 600 спустя не полных 8 лет.

«Это был сильный и честный гражданский поступок»

Под постом с извинениями «ВкусВилла» в Facebook набралось уже почти 4 тысячи комментариев. Основатель «Андерсона» Анастасия Татулова вступилась за партнёров, но признала, что расстроилась из-за удаления публикации. 

Тем не менее, она призналась, что поддержит любое решение «ВкусВилла». Однако, многие комментаторы были не столь толерантны, отметив, что после извинений удалят приложение сети и перестанут покупать в ней продукты. 

«Какой ужас, ребята. Большего непрофессионализма в области репутации сложно придумать, извините. Вы сдали и героев своей публикации, и всех нормальных, а не отмороженных покупателей. И формулировка этого письма…. Зачем было лезть в эту тему, если нет силы воли идти до конца? Всем понятно, что происходит наверху, но вот этот конец это просто гимн гомофобии. И вы сделали не шаг вперед, а десять шагов назад для этой темы», — призналась бывший директор Hillel Елена Крулевич. 

«Знаете, на самом деле к компании «ВкусВилл» у меня только один вопрос. Извинилась ли она перед семьей, которую «по ошибке» сняла в видео про любовь и принятие?», — написал в своём блоге на Сноб.ру журналист Ренат Давлетгильдеев.

Подъем на кризисе

«ВкусВилл» стал оптимизировать издержки: в магазинах в 2 раза сократили число продавцов, из ассортимента убрали товары с неадекватной розничной ценой (к примеру, курицу по 500 руб. за кг), нашли площади меньшего размера для новых магазинов и переформатировали оборудование, что позволило снизить инвестиции на открытие одного магазина с 15-17 млн руб. до 5-6 млн руб. Но сарафанное радио, сработавшее с «Избёнкой», не работало со «ВкусВиллом», и чтобы привлечь покупателей, сеть запустила рекламу — в подъездах, лифтах, на наружных щитах и платежках за коммунальные услуги. Помимо этого, придумали акцию: покупателям «Избёнки» продавали купоны по 30 руб., которые давали скидки до 300 руб. во «ВкусВилле». В магазинах устраивали промоакции — конкурсы детских рисунков, тематические праздники и фестивали, — в которых активно участвовали продавцы.

Щепин пишет, что к концу 2013 года кризис миновал: росли ассортимент, число покупателей и средний чек. Но по-настоящему выстрелить «ВкусВиллу» удалось только год спустя, когда почти одновременно обвалился рубль и ввели продуктовые санкции. В тот момент под удар попали магазины с большой долей импортных товаров, объясняет старший инвестиционный аналитик «Атона» Виктор Дима:

К тому же из-за кризиса закрывались банки и магазины, освобождая помещения, подходящие для магазинов «ВкусВилла». Сказалось и то, что «все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер», пишет Щепин. Это придало популярности «ВкусВиллу», уже тогда опиравшемуся на отечественных производителей.

Пока конкуренты повышали цены, чтобы подстроиться под новый курс рубля, «ВкусВилл» снизил цены на 17 социально значимых товаров, среди которых кефир, молоко, сметана, хлеб и яйца, их напечатали прямо на упаковках. Тогда заработало сарафанное радио: в магазинах стало на 15% больше покупателей, а «шлейф дорогого магазина, который сопровождал “ВкусВилл” с первых дней, стал растворяться в воздухе». Цены на продукты питания в крупнейших российских сетях стали снижаться только весной 2015 года.

Миф об абсолютной натуральности

Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства.

Масштаб сети уже не тот, чтобы позволить себе работать с фермерами, не способными обеспечить нужный объем продукции, объясняет глава фермерского кооператива «ЛавкаЛавка» Борис Акимов: «”ВкусВилл” не продаёт фермерские продукты, и они сами об этом, на самом деле, не говорят. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же».

Безмолвные поставщики

Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка.

Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. «Что мне очень нравится у “ВкусВилла” — это их уникальный для рынка подход к коммуникации, к обратной связи», — говорит Дарья Лисиченко.

На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл».

«”ВкусВилл” достаточно жесток с точки зрения ценовой закупочной политики. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. «Маленький часто готов отдать дешевле, потому что у него кассовые разрывы и вообще всё сложно. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой , у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов.

Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами.

Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. «В случае private label наценка всегда значительно выше, чем когда сеть работает с крупным брендом», — утверждает руководитель проектов GfK Алексей Горбатенко. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Средняя наценка сети — в районе 35%-40%, оценивает Коршунов: примерно на треть ниже, чем в «Азбуке вкуса».

Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Он дважды предлагал поставить свои снеки в магазины сети, но менеджеры отказывались от его продукта без комментариев, что расстроило Полякова: «Если бы сказали, что сухо или невкусно, тогда бы был конструктивный разговор, а здесь просто “нет” и всё».

Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. По словам Коршунова, менеджмент сети нервно реагирует на поведение производителей в публичном пространстве: «”ВкусВилл” как сеть построен исключительно на маркетинге. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Поэтому производитель, если будет как-то публично возмущаться, перестанет быть поставщиком “ВкусВилла”».

Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.

Бизнес

В 2009 году Кривенко ушел в свободное плавание. Правда, старт в свободной нише оказался непростым. Андрей первым делом нанял молочного технолога, а затем пустился на поиски поставщиков, тех, чьи продукты соответствовали требованиям человека, желающего выставить в линейку полезные товары без химических компонентов в составе.

Спустя некоторое время предприниматель начал сотрудничать с комбинатом «САПК-молоко» (Калужская область).

Затраты на открытие торговой точки оказались подъемные — месячная аренда составляла 16 тыс. руб. Ассортимент был представлен 6-ю позициями, а торговую марку «Избенка» приклеивали вручную. Будущий основатель «ВкусВилла» занимался и логистикой, и разгрузкой, и написанием компьютерных программ для учета товарооборота.

Первые 3 месяца работы не принесли ожидаемых результатов. Открытые точки «Избенок» оказались убыточными: Андрей выбрал неудачное место на рынках. Пришлось отказаться от аренды и закрыть отделы. Продумав дальнейшую стратегию, предприниматель решился повторить опыт, но уже в других местах. Четвертый магазин вышел на самоокупаемость.

Вскоре прибыль позволяла открывать новые точки без кредитов. Скоропортящиеся продукты — головная боль любого ретейлера. Но знания IT позволили выпускнику МФТИ написать софт, благодаря которому программа анализирует спрос продукции в каждом отделе и автоматически распределяет товар по точкам. К слову, об автоматизации процессов, которую внедрил Кривенко в свое дело, в 2017 году вышла статья в журнале «Форбс».

Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко

С 2012 года началась биография «ВкусВилла». Это амбициозный проект, который требовал куда больших вложений, чем «Избенка». Тем не менее лояльность аудитории, честное ведение бизнеса и качественная продукция позволили Андрею Александровичу достигнуть успеха и в этой нише.

После введения санкций на импорт спрос на российские товары возрос. Так, в 2014 году «ВкусВилл» стал еще более привлекательным для потребителя. С ростом популярности ретейла необходимость в маленьких ларьках стала отпадать.

В период с 2013 по 2016 год прибыль выросла в 3 раза. В 2016-м Кривенко стал предпринимателем года по версии РБК. А впоследствии доказал, что успешной компании не страшны никакие кризисы.

Кроме продажи полезных продуктов, ретейлер основал «ТилТех капитал» в 2017 году. Амбициозная цель инвестфонда — найти сильную компанию и помочь ей выйти на мировой уровень.

IT в режиме реального времени и сокращение издержек

Очевидно, что сегодня без IT невозможно быть эффективным ритейлером. Более того, если какая-то работа может быть передана, условно говоря, «роботу» (серверу), то в нашей компании она ему передается. Многим кажется удивительным, что при таком количестве магазинов (350 – «ВкусВиллов» и 100 — «Избёнок») у нас нет бухгалтерии, и мы отказались от бухгалтеров в магазинах.

Кроме того, в магазинах нет серверов, а наши кассы работают онлайн и, по сути, являются просто мобильным приложением. При этом вся работа в онлайн-режиме проверяется сервером — на предмет корректности информации и т. п.

В целом используются около 700 разных отчетов, с которыми работают 150 сотрудников. Технологам нужны отчеты по их товарам, маркетологам — по успешности акций, количеству обращений от клиентов, рознице — по списаниям, отменам, выручке. Но никто из них не заходит в информационную систему, а лишь получают от сервера отчеты с какой-то периодичностью, а в идеале — лишь в том случае, если в данных что-то не так и система «заметила» отклонения от нормы. По этому принципу работают все — от продавцов до высшего руководства. Так как нет необходимости заходить в информационную систему, в компании нет и IT-службы, и аналитиков: все отчеты делает сервер. В то же время каждый день мы видим финансовый результат работы компании — выручку, себестоимость, стоимость аренды, зарплату продавцам, процент списания и т. д.

Поскольку в системе запрещена работа задними числами, все происходит в режиме реального времени. Это привело к тому, что мы очень быстро реагируем на любые изменения. Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом — по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то пошло не так. Поэтому, в частности, нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и др.: в следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.

Такая структура позволила нам сократить общие расходы, не связанные с магазинами, на управление, закупки, маркетинг, аренду офиса, бухгалтерию — и сегодня они не превышают 1,5% от выручки.

Благодаря IT нам не нужно раздувать штат, и для многих наших служб не так важно, сколько в управлении магазинов — 20 или 350, или 1000. Ведь в бизнес-процессах ничего не меняется, а техника обрабатывает — и 100 тыс., и 10 млн записей — по одному алгоритму

Это современный тренд, однако не все это понимают и используют.

Андрей Кривенко, владелец компании, изначально сам, на базе «1С:Предприятия», написал систему для управления бизнесом. Затем на платформе «1С» было разработано мобильное приложение для сотрудников. Об этом он более подробно рассказал в интервью сайту «РБК».

     — Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило? 

— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

От начала разработки до выхода пилотной версии прошло 2.5 месяца, до первой рабочей версии – 5 месяцев. Характерная особенность приложения – большой объем фотографий, выполняемых камерой мобильного устройства. В ходе одного отчета, ежедневно отправляемого из магазина в головной офиса, объем фотографий варьируется от 300 Мб до 1 Гб. Также приложение использует PUSH уведомления – с их помощью сервер сообщает мобильным приложениям о получении для них служебных сообщений (например, об изменениях в правилах работы магазинов).

Подробности о разработке и внедрении мобильного приложения для сотрудников «ВкусВилла» читайте в нашем кейсе.

История создания компании ВкусВилл

История создания, как обычно начинается ещё задолго до официальных открытий и сообщений в Интернете или прессе. Первые шаги включают осознание дальнейших действий, собственных возможностей предпринимателей, как поступать и в каком направлении нужно двигаться? Перед таким выбором стоял основатель будущей сети ВкусВилл Андрей Кривенко. В самый разгар кризиса 2008 года он теряет работу, найти что-то подходящее в тех условиях было практически нереально, поэтому он решает на накопленные средства начать свое дело.

Он, как обычный гражданин, ежедневно возвращающийся с работы, заметил, что в крупных торговых сетях нет свежих продуктов, в частности молочки. Идея пришла само собой, почему не организовать магазин по продаже свежей и здоровой еды, именно молочной продукции, закупку которой производить у фермеров. Первоначально основатель обходился установкой холодильников в крупных ретейлах. Но уже спустя несколько месяцев, весной 2009 года открывается первое заведение под маркой Избенка у метро Строгино.

С этого времени в Москве и ближайшем Подмосковье начинают отрываться один за одним сетевые маркеты. В первое время предоставляющие крайне скудный выбор товаров, а именно только молочную продукцию. Кривенко прекрасно понимает, что в условиях рынка продержаться «на плаву» имея в ассортименте всего несколько позиций, крайне сложно. Виду этого в 2011 году появляется компания ВкусВилл — небольшой магазинчик у дома, позволяющий купить любые продукты. С этого времени начинается планомерное переформатирование классических заведений Избенка во ВкусВилл. Итого по данным на конец 2018 года, в Москве, Санкт-Петербурге, Твери, Брянске, Туле, Ярославле и других городах открыто уже более 600 заведений.

«Избенка» для молодых

Магазины «ВкусВилл» — не первый бизнес их основателя Андрея Кривенко. Ещё будучи студентом МФТИ он пытался заниматься строительным бизнесом, но через 2 года бросил: «Понял, что я не предприниматель, ничего никому продать не могу». Следующие несколько лет — до конца 2008 года — он работал по найму; последняя должность Кривенко в чужом бизнесе — финансовый директор в крупном дистрибьюторе рыбы и морепродуктов «Агама трейд». «Приуныв от корпоративной жизни за 5 лет работы в “Агаме”, финансист Кривенко решил сменить сферу деятельности», — пишет управляющий по внешним коммуникациям «ВкусВилла» Евгений Щепин, под авторством которого осенью 2018 года была опубликована книга «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так». Позиции ниже генерального директора Кривенко не интересовали. Но быстро найти подходящую работу ему не удалось — и он стал перебирать идеи собственного бизнеса: «От мысли открыть небезразличную к пациентам стоматологическую клинику пришлось отказаться из-за узкой специализации. Точки с “живым” пивом, которые росли тогда в Москве как грибы, манили небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но не вдохновляли в плане идеологии. Автосервисы требовали слишком больших затрат на старте, да и не являлись той сферой деятельности, от которой горят глаза…»

Однажды Кривенко ехал домой с рынка и размышлял о том, что каждый раз со страхом покупает любимые фермерские молочные продукты: не хватает информации, как и кем они произведены, где и сколько хранились.

Так он задумал открыть сеть магазинчиков молочки от ответственных производителей с простыми составами и короткими сроками хранения, в которых продавец ни в коем случае не контактирует с готовым продуктом. Причём сам предприниматель признавался, что ничего не понимал в молочной продукции: «Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат и как с ним работать, вообще понятия не имел». Имея в распоряжении около 1 млн руб. на старте, он взял в команду технолога молочного производства и управляющего розничными точками на зарплату 20 тыс. руб., обещая, что бизнес быстро наберет обороты, нашел небольшой комбинат «САПК-молоко» в Калужской области и договорился о первой поставке с отсрочкой платежа.

Сеть магазинов назвали «Избёнка». Первая «Избёнка» на 5 кв. м открылась в мае 2009 года. Кривенко сам, посменно с технологом Дмитрием Козыревым, по ночам ездил на производство и возвращался в Москву к открытию магазина, чтобы успеть разгрузить продукцию. В течение 3-х месяцев открылись ещё две точки — но на исходе 4-х месяцев все магазины работали в убыток. Стартовый миллион заканчивался, и предприниматель уже был готов закрыть проект и начать искать более перспективную нишу. Но изначально он задумывал открыть 4 точки, а новых бизнес-идей сходу не возникало, и поэтому он решил рискнуть и открыть ещё один магазин, чтобы «выполнить свой план-минимум». Магазин разместился в торговом центре в московском районе Митино, в отличие от предыдущих, —места для них Кривенко выбирал интуитивно на рынках. Митинская точка выстрелила: по словам Щепина, в первый день работы холодильники опустели к обеду. Посетителям торговых центров — семьям с маленькими детьми — новый формат понравился.

Свобода, равенство, «Вкусвилл»

Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость. «Они мыслят на шаг вперед. Они гораздо более гибкие, чем обычные ретейлеры. Они быстрее развивают разные концепции и идеи, быстрее дают ответы на возникающие тренды», — говорит Алексей Горбатенко из GfK. Из последних инноваций «ВкусВилла»: вендинговые аппараты на станциях МЦК, в школах и вузах, система распознавания лиц, магазины без продавцов, замков и видеонаблюдения в офисных центрах, а также пространство «Муравейник», объединившее в себе детскую студию, коворкинг, кофейню и мини-магазин без продавца. Сеть активно входит в коллаборации с другими ретейлерами: в прошлом году созданная Кривенко платформа «Тилси» стала поставлять свежие скоропортящиеся продукты в «Пятёрочку» и «Перекрёсток», а в этом году продукты из «ВкусВилла» начал продавать интернет-гипермаркет «Утконос».

«Крупной компании гораздо сложнее обогнать маленькую и гибкую структуру, потому что там цикл принятия решений, какие-то критерии, по которым товар может попасть на полку, — всё гораздо сложнее», — считает основательница сети «Город-Сад» Дарья Лисиченко. Задачи, которые ставят друг перед другом сотрудники «ВкусВилла», выглядят не как стандартные KPI, а имеют вид «обещаний» — очередной оригинальной концепции компании. Её суть заключается в том, что сотрудники дают друг другу обещания, а затем сотрудник-заказчик оценивает работу сотрудника-исполнителя. Исходя из оценки заказчика, исполнитель может получить премию. «Обещание — это какое-то конкретное действие. Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к 10 часам утра. Неправильное обещание — я постараюсь доставить товар к 10 часам», — объяснялКривенко.

В целом же во «ВкусВилле» с самого начала активно продвигаются идеалы самоуправления и концепция горизонтальной компании. Сотрудникам «ВкусВилла» не обязательно работать из офиса — даже на совещания можно не ходить. Каждый отдел сети свободен самостоятельно выбирать способ решать поставленные задачи и распоряжаться общим бюджетом. «Меня это поразило — но судя по тому, что рассказывают сотрудники, и по тому, что я видел, это действительно правда», — рассказывает Борис Акимов. Его подход «ВкусВилла» вдохновил на изменения в «ЛавкеЛавке»: «Мы стали двигаться в сторону этой “бирюзовости” и если и не истреблять, то реформировать иерархичность и однозначную подчиненность». Растиражированный пример «ВкусВилла» пытаются перенимать и другие игроки рынка — но не у всех получается. О собственном опыте, к примеру, рассказывала управляющий московской сети гастрономов «Бим» Ольга Смирнова: «Конечно, творчество и свобода действий дают свои плюсы, но при этом традиционные базовые стандарты людьми воспринимаются неправильно. Они думают, стандарт есть, но мы его можем не выполнять, у нас же горизонтальное управление, свободный выбор».

Детство и юность

Андрей Александрович родился 25 июля 1975 года. И уже в подростковом возрасте демонстрировал предпринимательскую хватку. В школе печатал документы для преподавателя физики. С ранних лет проявлял способности к точным наукам. Казалось, будущее Кривенко, воспитанного в семье физиков и отучившегося в экспериментальной местной школе с математическим уклоном, было определено.

Неудивительно, что выпускник поступил в Московский физико-технический институт. Уже на 2-м курсе Андрей начал работать в дочернем отделении китайского банка. Руководители, видя потенциал молодого человека, предложили ему оплатить обучение в РЭА им. Г. В. Плеханова.

Бизнесмен Андрей Кривенко

Студенту удалось не только совмещать учебу в двух институтах и работу, но еще и выйти дипломированным специалистом с красными дипломами. Имея за плечами опыт работы, а также престижное образование, он уже претендовал на высокооплачиваемые должности.

Андрей без труда устроился в компании «Экорт», где продемонстрировал карьерный рост — с должности аналитика до финансового директора. В холдинге «Регент», крупнейшем дистрибьюторе офисной бумаги и канцтоваров, стал руководителем стратегических объектов.

В период с 2004 по 2008 год работал финансовым директором в «Агаме». Сумел накопить приличное состояние — 1 млн руб. Впоследствии эти сбережения сыграли важную роль в собственном деле.

Увольнение из «Агамы» было осознанным шагом. Кривенко понимал, что способен достигнуть большего. Будущий бизнесмен разместил резюме на сайтах по трудоустройству, указав желаемую должность — генеральный директор.

Однако время для таких перемен в рабочей сфере он выбрал неудачное: кризис 2008 года ударил и по крупным компаниям. А Андрей нуждался в финансах — к тому времени уже приобрел квартиру в ипотеку, и ежемесячный платеж в 100 тыс. руб. требовал осознанного отношения к уровню дохода.

Возможно, если бы тогда письма с резюме получили ответ, эта история не стала бы примером для молодых предпринимателей. Но такие обстоятельства стали толчком, который заставил молодого отца рискнуть и открыть собственное дело.

К тому же Андрей не пошел проторенной дорожкой, а нашел пустую нишу в продуктовом ретейле. О том, как ему пришла идея заняться реализацией скоропортящихся молочных изделий, Кривенко неоднократно делился в интервью.

Жена бизнесмена тогда была беременна. Для супруги он ездил на рынок, чтобы купить домашний творог. И каждый раз ужасался, видя, как продавцы одновременно нарезают продукты и отсчитывают сдачу. Тогда же и подумал: должен быть способ продавать людям полезную еду с соблюдением санитарных норм.

Идея открыть магазин с подобным товаром казалась утопией. Но Андрей верил в успех, и пусть не сразу, но ему удалось сформировать главный принцип собственного дела. Нужно думать о клиенте в первую очередь, и тогда предприятие обречено на процветание.