Оценка корпоративной вовлеченности (ceq)

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат. Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
  • не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
  • способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Что дает высокая вовлеченность?

Как влияет на компанию высокая вовлеченность персонала, рассмотрим на следующих примерах:

Компания достигает бОльших результатов теми же человеческими ресурсами

Вовлеченные сотрудники работают с максимальной эффективностью, они переживают за дела компании. У них отсутствует стандартная модель труда «я работаю с 9:00 до 18:00, а остальное меня не волнует». Вовлеченные специалисты находят какие-то ошибки, пытаются их исправить и, в целом, переживают за судьбу компании. 

Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей

Вовлеченных сотрудников не нужно постоянно мотивировать. Если представить рабочий процесс как лодку, то они берут на себя инициативу и сами гребут вперед. Они понимают направление в работе, им нужно всего лишь немного помогать. 

Сотрудники легче воспринимают изменения и нововведения

Для лучшего восприятия сотрудниками изменений, проводятся различные тренинги и они, конечно же, помогают. Но если есть высокая вовлеченность, сотрудник и без тренингов понимает почему происходят изменения в компании и для чего они нужны. 

Существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе

Сотрудники легче общаются между собой, им некогда сплетничать, отвлекаться, зацикливаться на каких-то мелочах. В вовлеченном коллективе позитивная рабочая атмосфера и нет конфликтных ситуаций.

По результатам аналитики компании Gallup, США теряет больше $550 млрд из-за низкой вовлеченности сотрудников. Компании недополучают дополнительную прибыль по причине того, что сотрудники не выкладываются на полную и работают с меньшей эффективностью. 

Все HR-менеджеры понимают, что текучесть персонала – большая проблема, особенно в IT-компаниях с молодым персоналом, который часто меняет место работы. Вовлеченность помогает не тратить лишние финансы и время на поиск и подбор нового персонала. 

По данным из последнего отчета Gallup, по всему миру только 15% сотрудников вовлечены, 67% – не вовлечены, 18% – активно не вовлечены. 

Какой показатель вовлеченности считается положительным, а какой отрицательным?

Павел отвечает, что если оценивать результаты, в среднем по компаниям, то все, что ниже 3-х по 5-балльной шкале считается не очень хорошим показателем. 

В такой ситуации нужно проводить исследование не раз в год, а раз в полгода. 

Если смотреть общий срез по регионам, в Западной Европе только 10% – активно вовлечены, 71% – нейтральные сотрудники, 19% – активно не вовлеченные работники. В постсоветской Евразии процент вовлеченности намного выше, нежели в Западной Европе. Здесь показатель вовлеченности составляет 25%. 

При том, что 15% сотрудников активно вовлечены, только 32% работников говорят, что они довольны работой и их все устраивает. Но даже несмотря на это, 50% сотрудников готовы очень легко и быстро поменять свое место работы. 

Поэтому удержать сотрудника поможет только его высокая вовлеченность. Специалист должен видеть в компании перспективы для своего роста и развития, его должно «драйвить» то, чем он занимается. 

Кроме института Gallup есть еще другие компании, которые проводят исследования вовлеченности, одна из них – Aon Hewitt. Это исследовательская компания, у которой есть большое количество разных опросников и исследований. От Gallup Aon отличается тем, что она делит сотрудников на 4 категории:

1. Активно невовлеченные. Им не нравится то, чем они занимаются, они не хотят развиваться и делать что-то для компании.

2. Пассивные. Они выполняют свои задачи, но это не приносит никакой пользы ни им, ни работодателю.

3. Вовлеченные. Они работают, стараются добиться результатов, развиваться, но делают это нехотя.

4. Активно вовлеченные. Проактивные сотрудники с большим количеством идей, креатива, они хотят работать, чтобы улучшать компанию, улучшать свои навыки, приносить пользу, повышать доход и т.д. 

Компания Aon в 2017 году провела исследование и показала результаты изменения уровня вовлеченности по всему миру. 

На графике видно, что с 2011 года показатель вовлеченности значительно вырос. Кроме того, есть интересная статистика соотношения уровня вовлеченности с ростом ВВП страны.

На этом графике можно отследить взаимосвязь того, как растет ВВП страны и как растет уровень вовлеченности в странах, где проводились исследования. 

Компания Aon проводила исследование соотношения вовлеченности в Европе и во всем мире, в целом. 

В Европе процент вовлеченности ниже, чем глобально по всему миру.  Связано это с многими факторами, например, с менталитетом и не такой большой гибкостью компаний к изменениям. 

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

  • достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Сделать работу совершенной

Наше исследование показывает, что необходимо переосмыслить проблему. В связи с этим затрагиваются три аспекта:

1. Компаниям необходимо расширить свое видение относительно вовлеченности. Что она означает сегодня? Мы предлагаем 5 необходимых элементов и 20 конкретных методов, которые менеджеры могут использовать.  

2. Компании нужны инструменты и методы для измерения обратной связи сотрудников в режиме реального времени, чтобы можно было постоянно корректировать методы управления и условия работы. Эти инструменты включают в себя системы обратной связи сотрудников, а также системы аналитических данных, которые помогают выявлять и прогнозировать факторы, ведущие к низкой вовлеченности и проблемам с удержанием персонала.

3. Владельцам бизнеса и HR-специалистам необходимо перенести проблему вовлеченности сотрудников из сферы HR в область бизнес-стратегии.

Повышение работоспособности персонала

1. Конкретная цель

Вовлеченность персонала характеризуется тем, что каждый из сотрудников должен понимать, чем именно занимается фирма и его отдел. Понимание этого значительно должно повысить работоспособность каждого. Проблема многих работодателей в том, что они не открывают общую картину перед сотрудниками. Из таких примеров можно привести: многие не говорят, что если работа будет сделана на «отлично», то работник получит премию или 13-ю зарплату. Мотивировать работников можно различными бонусами, которые Вы сами придумываете. Для более сплоченной работы, можно дать задание на всех, и при отличном выполнение, наградить всех вместе.

2. Выбирать вовлеченный персонал

Многие работники говорят себе так: «Зачем сильно трудится, если можно просто этого не делать». Такие работники – норма. Они есть везде и это стандартно. Обычно, такие работники не смотрят на фирму со всех сторон, им этого и не нужно. Сотрудники хватает делать работу свою так, что бы его в дальнейшем не уволили. Как он ориентируется, насколько нужно делать работу? Всё просто, он смотрит на остальных рабочих, и делает всё также. В итоге, весь персонал отталкивается друг от друга, и результата никакого нет. Для того, что бы повысить уровень вовлеченности всего персонала, изначально должны быть пару людей, который выкладываются на полную. У ленивых работников просто не останется выбора, как подстраиваться.

3. Установите уровень вовлеченности персонала

Как Вы думаете, за что Вы платите деньги своим сотрудникам? Вы отлично знаете за что. Но знают ли это они сами. Если Вы у них спросите, персонал ответит, что за выполнения функциональных действий. Тем не менее, они беспокоятся, что должны быть вежливы с каждым работником, всё время напрягать отдел айтишников, уважать отдел бухгалтерии. Всё дело в том, что они не видят ваш бизнес так, как Вы его видите. Поэтому, для повышения работоспособности, работодатель должен установить четкие стандарты и правила вовлеченности персонала. Список поставленных условий должен быть четким и простым для понимания. Помимо этого, Вы сами можете стать отличным примером.

4. Хороший работник – щедрый работодатель

Самым главным фактором для повышения работоспособности это всевозможные поощрения. Публично поощряйте работника за хорошую вовлеченность. Пусть каждый видит, почему другой получит больше денег. В это же время, благодарность можно показывать не только премией, но и словами. Если Вы будете делать это при всех, многие захотят того же. Естественно здесь  нужно быть аккуратным. Из-за таких мотиваций, между персоналам может возникнуть вражда

Обдумывайте и мотивируйте каждого тщательно и осторожно

5. Вовлеченность руководства

Если Вы хотите, чтоб ваш персонал был работоспособным, сами показывайте такой же результат. Все начинания идут именно от Вас. Сперва на руководителя опираются все сотрудники. То как, Вы покажите себя за работой, будут начинанием вовлеченности персонала. Самое главное, поставить перед собой высокую планку, тогда эта планка будет стоять и перед всем персоналом. Если ленивы Вы, то ленив и все сотрудники.

6. Работа от любви

Как вы думаете, в каком случае, вовлеченность персонала будет самой высокой? В том случае, если они любят то ,чем занимаются. Обычно такие люди связаны с творчеством, искусством, работе с детьми, общественным работами. Обычно ,такие люди работают не ради денег, а ради самой профессии. Таких людей, естественно, меньше, но всё же они есть, и есть в каждой сфере. Поэтому есть смысл направить сотрудников на любовь к работе. Из таких методов можно привести: совместный отдых, занятия спортом, корпоративы. Таким образом, вовлеченность персонала может повыситься, за счет уважения к друг другу и хороших отношений.

7. Забота о персонале

Всегда слушайте своих сотрудников, их мнения и замечания очень важны. Это не значит, что вы должны выполнять все их условия и просьбы. Делайте всё так, что бы и Вам и персоналу было удобно. Это серьёзно отражается на работоспособности. Каждому человеку приятно, когда его слушают, и разговариваю с ним.  Вовлеченность персонала – это комфорт, который он испытывает на рабочем месте. Но ещё раз стоит напомнить, что всё нужно делать отталкиваясь от самой компании и коллектива.

Развивайте отношения на работе

Сотрудники не должны чувствовать себя одинокими на работе. Одиночество и чувство игнорирования — сильная эмоция, заставляющая кого-то отделяться.

Тимбилдинговые мероприятия — это очень хорошо, но вам также необходимо оптимизировать взаимоотношения сотрудников друг с другом.

У всех есть голос в коллективе? Рабочие процессы настолько гладкие, насколько это возможно? Это те вопросы, которые вы должны задавать себе и своей команде на регулярной основе.

Вы можете по-настоящему проявить творческий подход к организации своей команды и создать группы мини-команд для работы над определенными проектами. Вы можете либо создать их самостоятельно, либо работать вместе со всеми для их создания.

Старайтесь изо всех сил, чтобы каждый чувствовал себя таким же включенным в решения, как другие. Это больно, когда сотрудники исключены из процесса.

Советы по реализации этой идеи вовлечения сотрудников

Вовлеките всех: это больше о том, чтобы быть внимательным, чем что-либо еще. Вы должны знать, что сотрудники могут чувствовать себя обделенными. Постарайтесь включить всех как можно сильнее, объясните вещи так, чтобы все поняли и были на одной волне.

Поощряйте сотрудничество. Отличный способ помочь наладить отношения на работе и расширить возможности сотрудников — заставить их работать вместе над проектами. Один из примеров, например, установление целей команды на неделю, чтобы все могли внести свой вклад в дело. Это заставляет всех работать над одним и тем же.

Скажите людям не стесняться: большинство людей на работе, естественно, стесняются, они не хотят переступать, и они не уверены, имеют ли они право говорить. Вы можете помочь устранить этот страх, побуждая их говорить без ожидания наказания.

1: оставайтесь самим собой

Почти все курсы по лидерству много рассказывают о том, как правильно вести себя с сотрудниками

Разные стратегии и подходы к руководству, правильные формулировки поощрений и критики, позиционирование себя в коллективе… всё это важно, но лишь при одном условии: вы ведёте себя искренне

Люди хорошо чувствуют фальшь в отношениях или высказываниях, поэтому, если ваше поведение выглядит неестественно, все «выученные» приёмы просто не принесут никакого результата. Старайтесь использовать только те стратегии и тактики лидерского поведения, которые соответствуют вашим личным убеждениям и ценностям, а также вашей зоне комфорта – в этом случае сотрудники будут чувствовать, что вы с ними искренни, и последуют за вами.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Модель вовлеченности персонала

         ----------------¬                       ----------------¬         ¦   Каскадное   ¦                       ¦Активные методы¦         ¦    обучение   +----------¬ -----------+               ¦         L----------------          ¦ ¦          L--------------------------------¬            -------+-+------¬            ----------------¬¦    Работа в   +------------+ Вовлеченность +------------+Ответственность¦¦    команде    ¦            ¦               ¦            ¦               ¦L----------------            L------T-T-------            L----------------         ----------------¬          ¦ ¦          ----------------¬         ¦ Карьерный рост+----------- L----------+ Корпоративная ¦         ¦               ¦                       ¦    культура   ¦         L----------------                       L----------------

Рисунок 2

Предложен комплекс мероприятий, направленный на повышение вовлеченности персонала как в решение корпоративных задач (стратегическое планирование), так и непосредственно в рабочий процесс, что повысит клиентоориентированность сотрудников, их инициативность, удовлетворенность своей работой и лояльность к организации.

Мнение эксперта. Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (Казань)

Оценка вовлеченности персонала в деятельность компании — исключительно важное направление работы HR-службы. Ведь именно персонал, понимающий задачи и проблемы организации, начинает работать не «из-под палки», а творчески и «с огоньком», с заботой о судьбе всего общего дела

Однако практическое исполнение этой задачи сопряжено с большими сложностями, потому что нет единых разработанных методик такой оценки. Более того, нет и единого понятийного аппарата. Так, например, автор данной статьи понимает понятие «вовлеченность персонала» как комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития. В то же время другие авторы, например В.Н. Голубкин в учебном пособии «Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями», дают несколько более широкое понимание данной категории. Он говорит о том, что вовлечение работников в управление организацией — это процесс, который не только помогает подключиться к идеям, ноу-хау и накопленному опыту работников, но и способствует мотивации к действиям и принятию организационных изменений. В той же книге приводится также очень хорошая модель, характеризующая процесс вовлечения персонала (рис. 3).

Уровень вовлеченности персонала

Сотрудник, который максимально вовлечён в свою работу:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • рабочее время использует с максимальной эффективностью;
  • не отвлекается на другие дела во время рабочего процесса;
  • он не нуждается в постоянном контроле со стороны руководства;
  • для него не нужно конкретно планировать задачи для выполнения;
  • он может самостоятельно расширить свой функционал без дополнительной мотивации со стороны руководства.

Необходимо отличать именно вовлеченность персонала от других методик повышения эффективности работы сотрудников. Эти меры назывались мотивационными, и они мало походили на увеличение вовлеченности персонала. Система мотивации – это применение денежных и материальных инструментов для того, чтобы работник добросовестно исполнял свои должностные обязанности и показывал тот результат, который от него ожидает работодатель.

Проведение оценки вовлеченности проводится анкетированием сотрудников. В зависимости от количества численности персонала анкетирование может быть сплошное или выборочное. В последнем случае необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют кадровые возможности, то выборка должна быть сделана из более половины работников предприятия, при этом включаются сотрудники, имеющие разный возраст, пол, должность, оклад и прочее. В анкете находятся вопросы, на которые выбранные сотрудники должны дать ответы. Условно эти вопросы можно поделить на 3 группы. Ответы на них также делятся на эти 3 группы:

  • направленные на достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности каждого работника.

Затем проводится анализ каждой группы ответов, и выявляется коэффициент влияния каждой конкретной группы на итоговые результаты. Наибольший вес должны иметь ответы, относящиеся к направлению, которое влияет на общий результат работы фирмы. Доля положительных таких ответов должна составлять более 50%.

Амбициозные цели могут быть достигнуты, когда все сотрудники понимают, где и каким образом они задействованы

— Несмотря на то, что мы ИТ-компания, коронавирус и события, связанные с ним, повлияли на нашу работу. Например, переход на удаленный режим работы отразился ― где-то в лучшую сторону, а где-то не очень. Пострадала информированность сотрудников, а вместе с тем и их вовлеченность.

Мария Куликова
​​​​Руководитель подразделения HR компании Kodix Automotive

Что было ранее: Был офис, и ввиду относительно небольшого коллектива Kodix новости быстро распространялись, всегда можно было подойти к коллегам, чтобы что-то уточнить. Помимо этого, были пятничные митапы, на которых обсуждались последние новости в компании и на рынке, а также OKR как общепринятая методология целеполагания. Ну и, конечно, встречи, на которых проходили порой ожесточенные, но продуктивные холивары.

Что есть теперь: Все наши сотрудники в данный момент работают на «удаленке». Кто-то уехал в родные города, кто-то на дачу, и мы столкнулись с тем, что межкомандные связи несколько порушились.

Каких-то специальных инструментов замера вовлеченности у нас нет (если не считать систему Битрикс 24), в основном мы ориентируемся на вопросы коллег и обратную связь.

Сейчас мы активными темпами развиваем внутренние коммуникации.

Что делаем:

  • Запустили инфогруппу на корпоративном портале, где еженедельно постим новости по каждому отделу, новости о жизни в мире, наши публикации в СМИ и полезную информацию для обучения и развития сотрудников. Там же, конечно, все важные объявления
  • Тем, кому сложновато уже сидеть дома, подключили опцию коворкинга
  • Всеми силами поддерживаем, но теперь в онлайне, наши традиционные пятничные митапы
  • Выработали правила для встреч в онлайне. Например, включать камеру, чтобы не забыть, как выглядят коллеги
  • Стараемся давать объяснения целям компании и кто какую роль в этом принимает
  • Активно и достаточно часто проводим опросы.

К слову, у нас никогда не было запрета на инициацию идей, которые идут от сотрудников. Сейчас стараемся сделать все, чтобы это не было забыто

Для нас важно, чтобы коллеги чувствовали свою значимость в решении задач и целей компании

Что не очень получалось первое время, так это доносить до отделов и руководителей ценность постоянной доставки информации. Но и с этим мы начали справляться ― теперь у каждой команды и для всей компании в целом есть еженедельные планерки, где обсуждаются взаимосвязанные проекты.

Все это, конечно, делается не только силами HR, но и всеми сотрудниками. Коллектив у нас очень любознательный. Наша задача сейчас ― поддерживать инфопотоки и тем самым увеличивать вовлеченность, поскольку участие каждого сотрудника компании для нас ― это насущная необходимость!

Для того чтобы наши амбициозные и стратегические цели были достигнуты, нам очень важно, чтобы все сотрудники понимали, где и каким образом они задействованы. Фото с сайта admnvrsk.ru

Фото с сайта admnvrsk.ru